Ep 31 | تجربه عماد قائنی - ماراتن در مه: مدیران عامل در دل بی‌ثباتی

0:00همین الان که ما داریم با هم صحبت می‌کنیم ما از جنگ احتمالش هست که اتفاق بیفته تا یه توافق نمونم جامع و وصل شدن به دنیا و نمونم تغییر یعنی طیف اتفاقاتی که ممکنه برای ایران بیفته خیلی زیاده حالا مدیران عامل چه فرقی می‌کنن؟ اینجاست که ما میگیم ماراتون واقعاً حس کردیم که الان مدیرعاملای ما کسب و کارای ما اینجان که دیگه سخته قوانین جابهجا میشه نمیدونم چیکار کنم پول درنمیاد کارمندام شاید خستن اونا رو باید انگیزه بدم و هزار تا داستان ولی انگار باید ادامه بدم این میشه اون [موسیقی]

0:46ماراتونه ما ساعدین رویه یه زمانی به یه مثلاً سهان‌های خوشمزه‌ای در قم می‌شناختیم. الان امروز به یه کافی شاپ‌های زنجیره‌ای خیلی مدرن، خوشمزه، خوش قیمت، زیبا می‌شناسیم. از مدیران عامل پرسیدیم انگیزه اصلیتون چیه که تو این شغل موندی؟ اکثرشون گفتن لذت بردن از خود ففرآیند کار و علاقه به حل چالش‌های رهبری کردن. ۶۶ اینو گفتم.

1:17مدیرعاملای موفق در عین اینکه خیلی اتفاقات عجیب غریب براشون میفته ولی وایمیستن ادامه میدن دوباره برمی‌گردن دوباره یه کار دیگه می‌کنن و هر کدومم نگاه کنی از این داستانا توشون هست مهمان این قسمت منسان آقای عماد قائنیه عماد بیش از ۲۴ ساله که در دنیای مشاور مدیریت و توسعه رهبری فعاله و الان بیش از ۴ ساله که مدیرعامل شرکت مشاور مدیریت ایلیاست ایلیا به سازمان‌ها توی توی موضوعات مدیریتی مشاوره میده از حاکمیت شرکتی و استراتژی گرفته تا ساختار و کارکردهای منابع انسانی مالی و مارکتینگ از آبان ۱۴۰۳ عماد یه مسئولیت جدید هم پذیرفته معاون منابع انسانی گروه دیجیکالا گروهی که فقط شامل دیجیکالا نیست بلکه شرکت‌هایی مثل دیجی پی دیجی اکسپرس دیجی فا پیندو و

2:10بقیه شرکت‌های گروهه نقش اصلی این معاونت ایجاد همراستایی و هماهنگی بین تیم‌های منابع انسانی تو این شرکت‌هاست. تحصیلات ایشون هم دکترای مدیریت منابع انسانی از دانشگاه تهرانه. البته اماد فقط مشاور و مدیرعامل نبوده. قبلاً بنیانگذار استارتآپ آموزشی وبیات هم بوده که در سال ۲۰۱۳ از طرف دبلی به عنوان بهترین پلتفرم یادگیری آنلاین ایران شناخته شد. یه بخش دیگه از کارنامه حرفه ایشون حضور در هیئت مدیره پلتفرم کاریابی و توسعه مسیر شغلی کاربون بوده. همچنین به عنوان سرمایه‌گذار و عضو هیئت مدیره استارتآپ جان هم فعالیت می‌کنه. استارتآپی که تمرکزش روی تولید محتوای دیجیتال و رشد فردیه. ما این گفتگو رو بهونه انتشار چهارمین نسخه از گزارش

3:02مدیران عامل ایلیا ۱۴۰۴ انجام دادیم. گزارشی که امسال با مشارکت چشم‌گیر ۲۴۸۲ مدیر عامل تهیه شده، عددی که نسبت به سال قبل تقریباً ۴ برابر شده و نشون میده که این گزارش به جایگاه مهمی بین مدیران عامل رسیده. مثل سال‌های قبل، امسال هم شاخص‌هایی مثل امید به آینده اقتصاد، عملکرد فعلی شرکت‌ها و دغدغه اصلی مدیران عامل بررسی شده که در این اپیزود مفصل راجع بهشون صحبت می‌کنیم. اگر دوست دارید بیشتر با عماد قائنی آشنا بشید لینکدینشون رو براتون در توضیحات پادکست گذاشتیم. سلام آرشام نوید هستم و شما دارید به سی و یکمین قسمت پادکست منسان گوش میدید. این پادکست رو من به کمک حدیث اسماعیلی تولید می‌کنم و این اپیزود داره در خرداد ماه ۱۴۰۴ منتشر میشه. ما تو

3:56انسان باور داریم که سرمایه اصلی ایران نفت و گاز نیست. آدم‌ها هستن. برای همین اینجا که تا با هم مدیریت منابع انسانی مدرن یاد بگیریم از گفتگو با کاربردها تا روایت منابع معتبر با همین نگاه بریم سراغ این گفتگو سلام اماد جان خیلی خوش اومدی به پادکست منسان امیدوارم یه گفتگوی پر از تجربه و عمیق داشته باشیم سلام وقت شما بخیر و سلام خدمت همه دوستانی که بعداً اینو می‌بینن یا می‌شنون خیلی ممنون که لطف کردی به من فرصت دادین در در خدمتتون باشم. باعث افتخار منه. می‌خوام شروع این اپیزود رو با چند خط از مقدمه‌ای که شما در گزارش مدیران عامل ایلیا ۱۴۰۴ نوشتید شروع کنم. با اجازهتون از روی متن می‌خونم. لطف می‌کنم. نوشتید در سه نسخه

4:47پیشین گزارش مدیران عامل و همچنین در نسخه حاضر عدم ثبات اقتصادی و سیاسی همواره مهم‌ترین دغدغه مدیرعاملان بوده است. این نگرانی در سال ۱۴۰۳ به اوج خود رسید. سالی که با تشدید نوسانات اقتصادی و تداوم تنش‌های داخلی و بین‌المللی فضای کلان کسب و کارها بیش از پیش بی‌ثبات و غیرقابل پیش‌بینی شد. با نگاهی به سال پیش رو همچنان با مجموعه‌ای از سناریوهای غیرقابل پیش‌بینی در حوزه سیاسی، اقتصادی و بین‌المللی روبهرو هستیم. تا جایی که حتی تشخیص محتمل‌ترین مسیر آینده نیز دشوار به نظر می‌رسد.

5:29از همین رو عنوان ماتون در مه برای نسخه چهارم این گزارش انتخاب شده است. عنوانی که به خوبی نشان می‌دهد حرکت در چنین مسیری نیازمند تابآوری، استقامت و توان تصمیم‌گیری در شرایطی است که مسیر روشن نیست و افق دید محدود است. درست مانند دوندگانی که باید کیلومترها در مهر بدوند بدون آنکه مقصد یا پیچه بعدی را به وضوح ببینند. اول از همه خسته نباشید میگم مرسی به شما و تیم الیاب به نظرم حالا تو این شرایط پرنوانی که توصیف کردی استمرار تهیه همچین گزارشی توی ۴ سال خودش یه دستاورد مهم محسوب میشه خدا قوت بهتون سلامت باشین ممنونم و مخصوصاً عنوان گزارش امسال ماراتون در مهر منو خیلی به فکر فرو برد اینجوریه که حالا این عنوانو که شنیدم حس

6:25کردم که همه ایرانیا انگار تو این ماراتون در مه دارن شرکت می‌کنن. حالا ما سال گذشته خیلی نزدیک سایه جنگو روی کشور داشتیم. بالا پایین شدن طلا و دلار که حتی مثلاً برای یه شهروند عادی یه خرید ساده لپتاپ و موبایلم میشه تصمیم ریسکی و استراتژیک. حالا نمی‌دونم امروز می‌خری ممکنه ضرر کنی فرخری ممکنه سود کنی حالا نمی‌دونم اسمشو سود میشه گذاشت یا نه. انگار همه درگیر این ماراتون در مه هستن. خواستم از شما بپرسم که مدیرعامل‌ها چه فرقی دارن. ممنون میشم یه تصویری برای ما ایجاد کنید. شما برای تهیه این گزارش با مدیران عامل زیادی در ارتباط بودید. تجربه‌هاشونو شنیدید. ممنون میشم این تصویررو به ما ایجاد کنید که این ماراتون در مه دقیقا چه شکلیه. آره حالا

7:18همون طور که لطف کردید تو این مقدمه خوندیم ما وقتی که دیتاهای این گزارش دراومد خب خیلی راجع به اینکه اسمشو چی بذاریم فکر کردیم حرف زدیم فکر کنم چندین جلسه برین استورمینگ داشتیم توی ایآی های مختلف و چت جی ویتی و نمیدونم دیپسیک و اینا کل دیتا رو میدادیم میگفتیم تو اسم بذار خیلی خیلی بالا پایین شد برای اسم حتی یه یادم نیست چه عنوانی بود یه بار عنوانو بستیم تموم شد بعد دوباره یه دوستی یه فیدبکی داد که این اینجاش به نظرم خوب نیست دوباره از اول خیلی هم سخت شد یعنی گفتن آقا بستیم اون رفته برای گرافیکش این حالا بذاره از اول و بعد وقتی ماراتون در مه انتخاب شد انگار همه تیم اینطوری بودن که او خوبیه خیلی روش وقت صرف شد از این باید میگم که آره ریفلکشن

8:07درستی یعنی هر دو تا کلمه ماراتون و مه حالا تو سؤلات بیشتر راجع به مه موضوع بود که خب واضحه توی صحبتی هم که خودت کردی بود دیگه حالا از زندگی روزمره ولی برای مدیرعاملا چطوریه؟ باز قبل از اینکه اینو توضیح بدم توی همایشی که ما داشتیم برای رونمایی از این گزارش ابتداش یه ویدیوی کوتاهی رو پخش کردیم از اتفاقات بزرگ بزرگی که توی فضای اقتصاد ایران در سال ۱۴۰۳ اتفاق افتاده مثلاً یه ویدیو سه چ دقیقه‌ای بود بعد چندین نفر بعد از اون هی از من خواستن که این ویدیو رو براشون بفرستم چون اصلاً وقتی نگاه می‌کنی تو ۳ دقیقه که ۴۰۳ چقدر اتفاق افتاده از حالا رد و بدل شدن موشکها و تا حادثه‌ای که برای رئیس جمهور پیش اومد و انتخابات و بعد ن آقای پزشکی و کلی خیلی

8:54سال عجیبی بود واقعاً سال یعنی و بعد همین الان که ما داریم با هم صحبت می‌کنیم ما از جنگ احتمالش هست که اتفاق بیفته تا یه توافق نمونم جامع و وصل شدن به دنیا و نمیدونم تغییر یعنی طیف اتفاقاتی که ممکنه برای ایران بیفته خیلی زیاده حالا مدیران عامل چه فرقی می‌کنن؟ بعضهم اسکیل تصمیم‌گیری و خلق مسئله یا حل مسئلهست.

9:19می‌دونی من یکی وقتی مدیرله بنگاهیه دیگه حداقل ۱۰ نفر ۲۰ نفر ۳۰ نفر تا چند هزار نفر و تو یه مسئولیتی داری که باید تصمیم بگیری چه اتفاقی میفته بعد زندگیا وصله بعد کلی مشتری داری بعد قول دادی اعتبارته نمی‌دونم حتی امیدته چیزای مختلف یعنی من میگم اولین چیزی که بخوام سؤال تو رو جواب بدم مدیرعاملا چه فرقی می‌کنن اسکیل این اتفاقات برای اونا خیلی بزرگتره. دقیقاً برای همین ترسناک‌ترش می‌کنه. یه موقع هستش که من دارم راجع به مثلاً حالا چه می‌دونم این ماشینمو عوض کنم یا نه تصمیم می‌گیرم یا موقع هست اینکه این پروداکت جدیدو لانچ کنم یا لانچ نکنم بعد بازار چی میشه نمی‌ونم می‌خن درا باز میشه رقبا میان یا نه کما و ککان بستهست یا اصلاً

10:09مواد اولیه می‌تونم برسه یا نه خیلی بد تصمیمات یهو میبینی یه تصمیمی چقدر ممکنه افکتهای عجیب غریبی داشته باشه برای همین حتماً فشار بیشتری روشونه در نتیجه این تصمیما ماجرای جالبی راجع به حالا این بی‌ثباتی که روی مدیرعاملا تأثیر داشته دارید برای ما تعریف کنید؟ آره توی این گفتگوها خب خیلی زیاد اتفاق میفته. همین مثالایی که زدم یه برخیش از گفتگوها بوده راجع به اینکه ما مثلاً این اینوستمنت جدیدو انجام بدیم یا نه مثلاً خط تولیدی می‌خوایم بیاریم که این کارو بکنیم یا مثلاً یه سرمایه‌گذاری روی برندینگمون قراره اتفاق بیفته یا نه یا مثلاً فرض کنید که توی موضوعات مرتبط با نیرو انسانی حالا شاید موضوع بیشتر این اینجا هست خب چقدر آدما می‌مونن چقدر هستن

10:59چقدر من می‌تونم نگهشون دارم بابت بابت اینکه اصلاً یه کار اساسی رو توی منابع انسانیمون انجام بدیم بیایم شروع کنیم سیستم بسازیم فراآیند بسازیم رو برنامه نگهدار کار کنیم یا نه و تو هر تصمیمی می‌بینی که این عدم اطمینان وجود داره درسته درسته حالا به نظر من توی شرایط بیثباتی مخصوصاً وقتی اینقدر مدتش طولانی میشه حالا ما خیلی وقت تو شرایط بی‌ثباتی هستیم اولین چیزی که قربانی میشه توسعه پایداره من یه آماری توی توی گزارش می‌خوندم که به این موضوع خیلی ربط داشت و دوست دارم بخواد راجع بهش صحبت کنیم. شما از مدیرعاملا پرسیده بودید که زمانشون رو چطور اختصاص میدن و ۱۷ مدیرعاملا گفته بودن که ما حالا صرف آینده می‌کنیم مسائل

11:46آینده ۱۷ گفته بودن که هم صرف مسائل آینده می‌کنن هم جا جاری و ۶۶ از مدیرعامل‌ها گفته بودن که فقط زمانشون رو صرف مسائل جاری می‌کنن و این خیلی منو به فکر فرو برد مخصوصاً حالا ما تو اپیزودی قبل کتاب کار برعکسو روایت کردیم درباره آمازون بود حالا جف فیزوس از اون آدماست که خیلی به بلند مدت نگری و تصمیمای بلند مدت گرفتن اهمیت میده از ارزش‌های آمازونه یه پروژه‌ای روش سرمایه‌گذاری کرده حالا به صورت شخصی اسمش ساعت ۱۰۰۰ ساله است یک تو یکی از ۱۵۰ متر تو یکی از کوه‌های تگزاس قراره یه ساعتی ساخته بشه که ۱۰ ۰۰۰ سال بدون دخالت هیچ انسانی کار بکنه اینجوریه که مثلاً فکر کنم هر یه سال به اندازه مثلاً یه تیک میره جلو هر ۱۰۰ سال یه بار

12:44یه زنگی میخوره هر هزار سال یه بار احتمالاً این پرنده‌ها میاد بیرون کوکوش در میاد و اینکه حالا توضیحش خیلی جالب بود تو پادکست اکسپری من توضیح میداد میگفت که من اینو ساختم یه جور به عنوان تمرین بلند مدتنگری تصمیم‌های بلند مدت گرفتن و این چیزیه که به نظرم هم خیلی ما تو ایران جا داره که روش تمرین کنیم که حواست باشه مثلاً حالا ۵ سال عدد زیادی نیست دنیا قراره ه۰۰ سال دیگه هم باشه حالا ایران قراره هزاران سال دیگه هم باشه تو چیکار داری الان میکنی که روی این موضوع تأثیر بذاری و اینه خورده حالا به نظر من حالا خواستم به نظرم الان موقعیت جالبیه که اگه شما داستان‌ها و تجربه‌هایی از مدیرعاملای رو که دیدید یا شنیدید که هنوز تو این شرایط بی‌ثباتی

13:40هنوز تو این ماراتون در مه دارن بلند مدت نگاه می‌کنن. به نظرم این می‌تونه برای ما خیلی الهام‌بخش باشه. آره حتماً. حالا اول نکته‌ای که گفتی یه خورده بخوام روش یعنی حول و حوشش حرف بزنم و یه خورده بیشتر همین موضوع رو توضیح بدم. ببین واقعیتش اینه که آره ما ما تو ایران جامعه کوتاه مدتیم.

14:03الممانای فرهنگی ما یه مطالعاتی هستین آقای هافستد انجام داده به روی فرهنگ ملت‌های مختلفو مقایسه کرده حالا اگه اونجا روی وب سایتشم هست ببینین اینه که مثلاً فرض کن یه جایی مثل کره کره جنوبی مثلاً توی اون معیار لانگ ترم اورینتیشن یعنی اینکه چقدر جهتگیری بلند مدت دارن عددشون خیلی بالاست و بعد از اون طرف ما تو ایران خیلی عددمون پایینه یه بخشش هیستوریکال و تاریخیه که ما اصولاً یه جایی حالا اینو خیلی گفته میشه واقع شدیم که کلی هی اتفاق توی ایران میافتاده دیگه این به علت موقعیت جغرافیاییمون جنگ بوده می‌رفتن میومدن حکومت عوض می‌شده و حتی توی جنس تاریخمون هست که مثلاً یه وزیری نمی‌دونسته بعداً مثلاً یه ماه دیگه هست

14:48وزیره یا برکنار میشه اعدام میشه یعنی در کل اینو داشتیم برای همین این یه بخشیش که شاید بشه نگاه کرد این کوتاه مدت بودن در ما نمی‌دونم حالا ژنتیکی یا ناخودآگاه جمعی اسمشو بذاریم هست یه بخش دیگه گشتم خب واقعیت اطرافمونم الان داره اینو می‌بره ما رو به این سمت که خب تو خیلی گفتگو هست حتی مثلاً دولتم کوتاه مدت داره فکر می‌کنه تصمیم می‌گیره کسب و کارامون که سر جاش کوتاه مدت بعد انقدر مسئله جاری وجود داره نمی‌دونم این هست اون رفت برق قطع شد حالا دیگه این روزا که جدی‌تر شده بازار مثلاً واردات الان می‌تونیم انجام بدیم عرض بهمون کی میدن انقدر تصمیمات کوتاه مدته و تصمیمات همین مثلاً این چند روزه من با یکی دو تا از

15:35شرکتهای لوجیستیکی که صحبت می‌کردم تو حمل و نقل فعالیت می‌کنم این بود که کامیوندارا اعتصاب کردن الان نمیدونم چی شده اون چه اتفاقی میفته انقدر موضوعات کوتاه مدت اثرگذار هست که بله می‌بینیم نتیجهش این میشه که مدیرعاملای ما وقتشونو صرف امور جاری می‌کنن اما واقعیت اینه که کارای بزرگ از تفکر بلند مدت ساخته میشن یعنی میتون می‌تونیم بگیم حق میدیم به دلایل تاریخی جغرافیایی و وضعیت فعلی که مدیر عامل‌های ما درگیر امور جاری باشن اما احتمالاً اون بخشی که زمان بیشتری رو برای آینده می‌ذارن اونایین که احتمالاً سال‌های آینده می‌تونن خلق کنن مثلاً یه یه آمار همین طوری بگم مثلاً آیا ۱۰ زمانتون اگه مدیرعامل هستین یا حتی بر

16:25هر کسی میشه اینو گفت صرف آینده میشه یا نه ۵ زمان صرف آینده میشه یعنی چی؟ یعنی اینکه من راجع به آینده نشستم تنهایی دارم شکل می‌کشم. فکر می‌کنم که مثلاً قراره شرکتم چند سال دیگه چه شکلی باشه. تیمم راجع به آینده با آدما حرف می‌زنم. ما خیلی وقتا اصلاً راجع به مثلاً چند سال دیگه حرفم نمی‌زنیم با هم. حالا اینجا تو نگاه مناب انسانیش واقعاً جنس لیدرشیپ و الهام‌بخش بودن برای دیگرانه. راجع به آینده بپرسم. راجع به آینده بخونم ترندایی که اون حالا کلان روندهایی که توی فضای کسب و کار وجود دارن چین و حالا اگه بخوایم مثال مشخص بگیم من واقعاً الان دارم فکر می‌کنم تو گفتگوها مدیرعاملای مختلف ضمن اینکه همین الان تو ذهنم افرادی

17:13دارن میان که وقتی باهاشون حرف زدیم داره فکر می‌کنه خب میریم جلو ایران حتماً تو این شرایط نمی‌مونه درا ایران باز میشه بعد اون موقع ما می‌خوایم که همچین مزیتهایی داشته باشیم بعد بریم بریم مثلاً یه مدیرعامله می‌گفت ما می‌خوایم شرکتمونو توی مثلاً فرض کنید که بورس فلان کشور لیست کنیم اونجا وارد شیم اصلاً تو ایران نمی‌خوایم آیپیو کنیم می‌خوایم بریم تو یه کشوری دیگه اصلاً اونجا باشیم ولی همیشه هم اینطورین که خب حالا ببینیم میشه یا نمیشه دیگه ولی به نظرم هر کژن داره و جلوترو می‌بینه خیلی شاید یه خورده توصیه‌ای باشه ها این حرف ولی به نظرم پایینو نگاه کردن حتماً شرایط ایجاب می‌کنه که این کارو کنیم و حتماً آسون‌تره و حتماً چیزیه

17:59که عادیش و معمولیش اینه که ما جلو پامونو ببینیم ولی اون چیزی که اثرگذاره و می‌تونه زندگی ما و کسایی که داریم باهاشون کار می‌کنیم تغییر بده اینه که ما مدام یه آینده‌ای رو خلق کنیم. حالا ببخشید خیلی یه صحبت کردم یاد یه تجربه دیگه افتادم حالا شاید اینم کمک کنه من یه دوستی دارم که مدیر استراتژی یه شرکت آمریکایی بزرگیه که مثلاً توی ۴۰ ۵۰ تا کشورم کار می‌کنن بعد یه بار باهاش صحبت می‌کردم بعد می‌گفتش که خب ما خب اصلاً کارشون اینه که میان یه استراتژی حالا شرکت چند تا لایه داره یه کرپورت استراتژی دارن یه استراتژی سطح حالا کلانتر بگیم بگیم شرکت مادر، شرکت هولدینگ، شرکت گروه و یه سری بیزینس استراتژی تو سطح شرکته.

18:48بعد میگه خب ما اونو درمیاریم بعد هر شروع می‌کنیم میریم کشوی مختلف سشنایی می‌ذاریم که گفتگو می‌کنیم اونجا استراتژیشون درمیاریم اینا رو وصل می‌کنیم بعد می‌گفتش که واقعیتش اینه که دنیا خیلی در حال تغییره دیگه ما نمی‌تونیم یه چشم‌انداز ۵ ساله داشته باشیم و ما یه اسمی داریم به اسم استراتژیک اینتنشن ۳ ساله یک نیتی یه یک نیت استراتژی که حدوداً می‌دونیم ۳ سال دیگه قراره کجا باشیم و یک برنامه ۱ ساله یعنی برای ۱ سالمون دقیق پلن می‌کنیم به کجا می‌رسیم برای ۳ سالمون دقیق نمیگیم ولی میگیم تو این حدود می‌خوایم بریم حالا فکر کنم اگه بگیم شرایط ایرانم اینو داره فشارش میده می‌تونیم بگیم خب حالا حتی ما می‌تونیم پلنای کوتاه مدت ۳ ماه داشته

19:34باشیم ولی حداقل یه نیتمندی یه دایرکشن و مسیر ذهنی مثلاً یک ساله یا دو ساله هم میشه کنارش داشت آره حالا من شاید چیزی که الان میخوام بگم از خام باشه ها تجربه کمم باشه ولی به نظرم خیلی جاها حالا اینکه منافع الانمونو فقط می‌بینیم کوتاه مدتمون می‌بینیم به قول شما حالا به صورت طبیعی ما یاد گرفتیم که جلوی پامونو ببینیم و این تمرین می‌خواد تصییم بلند اصلاً انرژی می‌بره ها یعنی همین که من می‌خوام بشینم یه گوشه فکر کردن بلند مدت به نظرم تئوریکی احتمالاً یه جاهایی از مغزمونو داره فعال می‌کنه که سخته مثل اینکه یه وزنه می‌خوایم برداریم سخته دیگه ترجیح میدم برش ندارم مگه اینکه خیلی برام مهم باشه. حالا من می‌خوام بگم فکر کردن

20:19درباره آینده یه سطح دیگه‌ای از انرژی می‌بره. برای همین شاید سختمون باشه ولی اگه فکر کنیم که این ارزشمنده و تغییر جدی ایجاد می‌کنه شاید راحت‌تر اینجا باشه. مثلاً مثالی که من به ذهنم میاد حالا با تمام این شرایطی که الان وجود داره بی‌ثباتی که وجود داره به نظرم همچنان میخ به قول شما با انرژی بیشتر میشه گذاشت که یه خورده بلند مدت‌تر کار کرد. حالا مثلاً مثالی که از همین الان به ذهن من می‌رسه مثلاً این چند وقت من دیدم هم دیجیکالا هم دیوار سعی کردن حالا دسترسی اپ اپلیکیشنشون رو برای افرادی که اصلاً بینایی مشکل دارن راحت‌تر کنن. خب این یک این دقیقاً مصداق این قضیهست به نظرم دیگه اینکه خب فارغ از همه اتفاقاتی که داره

21:05توی کشور میفته تو یه اقدامی انجام بدی که این اقدامه تأثیرات بلند مدتی خواهد داشت یه سری افراد رو به جامعه برمی‌گردونه این جنس اتفاقاتو به قول شما اگه به نظرم آدم انرژی صرف کنه با همه این شرایط حالا میشه حداقل توی محدوده اختیار خودش یه سری کارا رو انجام بدی یه چیزی یادم اومد بگم یه حالا یادم نیست اسم کجا خوندم که می‌گفت توسعه فردی خیلی خلاصهش اینه که ما از یه وضعیتی که خودم الان یعنی ما همه ما وقتی به دنیا میایم خودم الان یعنی یه یه نیازی خودم دارم تمام دنیا رو می‌بینم که باید نیازای من برآورده شه به عنوان یه بچه کوچیکی که گریه می‌کنه مثلاً درکی از نیازای بقیه نداره و الانم می‌خوام دیگه الان غذا می‌خوام الان

21:55اسباببازی می‌خوام و هر چقدر که ما بزرگتر تر بشیم که دیگه از یه جایی سنی نیست مایندسته میریم به سمت همه همیشه و وقتی که تصمیم‌گیریامون شکلی باشه که من می‌خوام یه تصمیم بگیرم همه رو دارم در نظر می‌گیرم و در یه افق بلند مدت همیشگی در نظر می‌گیرم و هر جای این طیف باشیم انگار هر چقدر به اون سمت باشیم آدم رشد یافته‌تری میشیم من یه مثالش برام اینه که خیلی وقتا سر کلاسا گفتم یه بار کوه می‌رفتم داراباد خیلی صبح تاریک بود با یه دوستی که مثلاً من تازه دفعه اول بود با اون دوست می‌رفتم و اون مثلاً هفته‌ای سه روز می‌رفت. یه جمعه‌ای بود توی تاریکی مثلاً چ و پ صبح اون بالا مثلاً یکی داشت تو کوه درخت می‌کاشت. حالا عکسشم دارم تو اینستامم گذاشتم تو کوه

22:46درخت می‌کشت. بعد گفتش که آره این بنده خدا جمعه‌ها میاد و درخت می‌کاره تو کوه و مثلاً یه سیستم آبیاری هم درست کرده که به اینا بیاد. یه یه یه جایی که اصلاً برای خودش نیست یعنی تو کوه می‌کاره و اصلاً معلوم نیست اون درخت بزرگشه اصلاً این باشه نباشه ولی داره فکر می‌کنه یه یه کاری داره می‌کنه که برای همهست و شاید در یه افق بلند مدت و حتماً دمش گرم حالا میگم به این این شکلم میشه نگاه کرد که خود این یه توسعه فردیه که ما انگار دنیامون بزرگتر میشه هم از جنس دنیای بزرگ‌تری رو توی تصمیعاتمون دیدن از لحاظ تعداد حالا این همه می‌تونه همه فامیلم باشه، همه دوستان باشه، همه هموطنان باشه یا همه دنیا باشه یا، همه موجودات باشه یا یا هرمه‌ای و تو یه افقی

23:35که یه کاری الان انجام بدم که در افق بلند مدت تأثیر خوبی می‌ذاره. [موسیقی] [خنده] خیلی خیلی مثال قشنگی بود خیلی مثال ما بحثمون گل گرفت من می‌خواستم یه چیزی بپرسم یادم رفت اصلاً می‌خواستم حالا شما توی گزارش که کلی دیتای باحال و جذاب جمع کرده که واقعاً فکر کنم بخوایم راجع به تکتکش حرف بزنیم چندین اپیزود باید داشته باشیم ولی حالا بخوایم اگه روی دغدغه‌های اصلی من میخواستم بپرسم دغدغه‌های اصلی مدیران عامل ایران الان چیه؟ آره بذار من اینطوری توضیح بدم یه خورده این عبارت ماراتون در مهررو با این دیتاها بگم که هر کدومش کجا می‌تونه بشینه ببین ما سال گذشته ۷۶ یعنی تو گزارش نسخه قبل ۷۶ پیش‌بینی رکود داشتن در اقتصاد امسال شده

24:52۸۱ یعنی انگار اون موقع یه کمی از الان خوشبین‌تر بودن پیش‌بینی رونق خب خیلی تغییر نکرده حدود ۱۲ رونق اقتصاد که البته البته این عددات عددایی که من دارم میگم خیلی ترسناکه ها یعنی از مدیران عامل راجع به اقتصاد کلان ۱۲شون پیش‌بینیشون اینه که اوضاع یعنی اقتصاد ما بزرگتر میشه بعد ازشون پرسیدیم که خب حالا تو این شرایط هرچی که هست سازمان خودت شرکت خودت رشد مالی میکنه یا نمیکنه ۴۰د گفتن رشد مالی میکنه شرکت خود من مثلا ۸۱ گفتن رک رکوده اما ۴۰ گفتن تو این رکوده من شرکتم رشد می‌کنه اما آمار سال گذشته ۶۳ بوده یعنی ۲۳ اون امیدواریشون به اینکه می‌تونن بنگاهشونو رشد بدن کمتر بوده و بعد از اون طرف پیش‌بینی اینکه افت مالی یعنی اوضاع

25:53مالی میاد پایین‌تر ۴۲ بوده سال گذشته ۲۵ یعنی باز یه عددی خیلی بیشتر شد ما اینجاها رو که می‌خوندیم همون گفتیم این این خستگی توش فرسودگی توشه انگار دیگه ای بابا نمیشه دیگه آره یعنی این اینا توش در میاد بعد رشد مالی واقعی گفتیم که مثلاً تو سال گذشته چند درصد واقعاً تو سال گذشته شرکتت رشد کرد گفتن ۳۲شون گفتن که شرکت من در سال مثلاً ۱۴۰۳ رشد کرده سال قبلش ۵۵ بوده یعنی باز انگار کمتر شده تحقق اهداف غیرمالی سؤال دیگههمون بوده مثلاً چقدر یه هدف غیرمالی داشتی مثلاً یه محصول جدیدی راه بندازی یه مثلاً فرض کن ساختمونتو نو کنی نمی‌دونم یه کاری بکنی که لزوماً یه هدفیه که مالی نیست یه تغییریه ۱۶ فقط گفتن ما به اون هدف غیرمالون رسیدیم یه

26:49کاری می‌خواستیم بکنیم انجام باز سال قبلش ۲۸ بوده اینجاست که ما میگیم ماتون یعنی توی فرض کن یه آدمی که داره میره تو ماراتون حالا من خودم شرکت نکردم هیچوقت و اصلاً من این کارو نیستم خلاصه ولی دوستانی که اینطوری بودن صحبت می‌کنن میگن از یه جا دیگه اصلاً واقعاً بدنت می‌خواد ادامه نده بعد اصلاً تو ذهنت باید بری جلو واقعاً حس کردیم که الان مدیرعاملای ما کسب و کارای ما اینجان که دیگه سخته قوانین جابهجا میشه نمی‌دونم چیکار کنم پول درنمیاد کارمندام شاید خستن اونا رو باید انگیزه بدم و هزار تا داستان ولی انگار باید ادامه بدم این میشه اون ماراتونه این قسمت ماراتونش بود آره این قسمت ماتونش بود و قسمت مهشم خب یه بخشش که اتفاقات

27:38سال گذشته یه بخش دیگهش که ما ۴ ساله که این گزارشو آماده می‌کنیم و هر ۴ سال دغدغه اصلی عدم ثبات اقتصادی و سیاسی بوده در ایران فکر کنم امسال ۷۱ خیلی عددش عجیبه آره یعنی ۷۱ از کسایی که گفتن اینو گفتن این این دغدغه ماست و بیشترین دغدغه بوده که آره نمی‌دونیم خیلی بالا پایینه. ببین واقعیتش اینه که حالا دنیا هم توش اتفاقات بالا پایین میفته کمم نیست. یعنی اینطوری نیست که فقط بقیه خیلی استیبل دارن پیش میرن. بالاخره حالا الان این روزا ندونم تو آمریکام تعرفه‌ها بالا پایین میشه اقتصادا به هم می‌ریزه ندونم ایآی میاد یهو مدل کار کردن عوض میشه ولی انگار مال ما خیلی بیشتر از اونه. یه آقای دکتر نیلی صحبت می‌کردن توی همایش ما

28:27می‌گفتن درستش اینه که اقتصاد کلان ثبات داشته باشه در سطح بنگاه ما اتفاقاً پر از تکاپو و چالش و یه رقیب جدید میاد یه محصولی میده دیستراپت می‌کنه یکی نوآوری می‌کنه یکی قیمتو میاره پایین یعنی پر از چالش هست تو سطح رقابت بنگه‌ها که یه بنگاهایی از بین میرن یه سری ایده‌های جدید میان اینجا اینجا تغییر خوبه ولی اون سطح کلان اقتصاد باید یه ثباتی داشته باشه که دیگه اینا درگیر این بازیه بشن ولی الان انگار ما یه ثباتی توی پلیرای مارکت و اینا وجود داره اصلاً دیگه کسی جرت نمی‌کنه راه بندازه اونایی که اصلاً از سطح کلانمون آره همش آشفتگی و به هم ریختگیه عجبه عجیبه عجیبه حالا من توی صحبتهای شما یه چیزی که همیشه برام جالب

29:16بوده شما همیشه از عاملیت حرف می‌زنید حالا توی این خیلی برام جالبه میخوام بخوا بحثو ببرم حالا شرایط بی‌ثباتو همه می‌دونیم وجود داره. دلایل زیادی هم وجود داره ولی حالا یه مثالی که به من به ذهن من می‌رسه این کهه یه سری چیزا وجود داره که تکنیکال‌تره حالا حالا سازمانی‌تره و به نظرم میشه انجام داد که حداقل ثباته رو تا یه سطحی کنترل کرد. من یه نمونه که تو ذهن خودمه میگم شما اگه چیزی به ذهنتون می‌رسه بگید.

29:49مثلاً چیزی که من حس می‌کنم اینه که هنوز بخش زیادی از اقتصاد و کسب و کارهای ما به صورت حالا مستقیم یا غیرمستقیم توسط دولت مثلاً مدیرعاملا انتخاب میشن و شکل می‌گیره و حالا من اصلاً فرض می‌گیرم که حالا دولت انتخاب شایستهست یعنی آدم باسواده با تجربهست با راند بالا نیومده خب اصلاً فرضت که فرض اشتبایه نه حالا منم این فرض فرز میخوام بگیرم که به یه نکته دیگه برسم آره خب این اینکه حتی اگه این شرایطم اون فرد داشته باشه اینجوری که میاد می‌شینه پشت میزش به خاطر اینکه تحت تأثیر دولت انتخاب شده می‌گست که ا من ممکنه همین روز سال دیگه پشت این میز نباشم پس میام کارهایی رو انجام میدم که زود بازدهه بله خب که مثلاً اوکی اگه قراره بازخوردی بگیرم تعریف

30:49تمجیدی باشه به خودم برسه. برای همین شما حالا اگه یکم می‌خواد کار انجام بده می‌بینی که جنس کارهای پرزرق و برق شعافکن که یه خورده از نزدیک‌تر نگاه می‌کنیم می‌بینی مثلاً با چسب به هم چسبیده شده و این حالا این به نظرم حالا علاوه بر اون اتفاقات کلانی که داره میفته و روی کسب و کارها تأثیر داره. این چنین مواردی هم خیلی مخصوصاً تو اقتصاد کلان ما توی کسب و کارای ما تأثیر داره. من مثلاً من می‌دیدم که مثلاً یه شرکتی که چند همت درآمد داره تقریباً هر سال داره مدیرعاملش عوض میشه. خب اصلاً اقدامات بلند مدت همچین جایی شکل نمی‌گیره و اینکه حالا میخواستم نظر شما رو راجع این مورد بدونم که به نظرتون چه عواق آره به نظرم باز یکی حالا نمیدونم

31:39تیکه‌هاییش که میخوام صحبت کنم چقدر قابل پخش باشه نمیدونم یه ویدیوی آقای طیبنیا داره میگه مثلاً شرکت دولتی یعنی رانت شرکت دولتی یعنی سفر خارجی شرکت دولتی یعنی نمیدونم پارتی بازی شرکت دولتی یعنی منبع تولید رانت شرکت دولتی یعنی سفر خارج از کشور شرکت دولتی یعنی عضویت در هیئت مدیره شرکت دولتی یعنی حقوقهای نجومی شرکت دولتی یعنی مفسده شرکت دولتی یعنی استخدام هر کسی که شما لازم دارید شرکت دولتی یعنی به جای ۱۰۰ نفر ۵۰۰۰ نفر کارمند رو اونم به اعتبار ارتباطات دوستی و فامیلی استخدام بکنید تفکر دولتی تو مغز مدیران ما نهفته است. مدیران محلی و شهرستانی هم از این شرکت دارن نف می‌برن. هر روز با نامه‌هایی مواجه هستیم. با ۱۰ تا با ۲۰ تا

32:36با ۳۰ تا امضا تهدید به استیزا، تهدید به سؤال، تهدید به برکناری اصل داستان اینه که اصلاً ببین در دنیا اینکه یه چیز به نظرم ثابت شده‌ایه که دولت‌ها افیشنت و افکتیو نیستن در بنگاهداری. یعنی یا اصلاً می‌دونی چون یه چیز بزرگیه که معلوم نیست کی اونرشه مال کیه اصلاً همه جای دنیا نه فقط ایران یه اقتصاددانی بود که گفته بود که اگه مدیریت شن‌های بیابونو به دولت‌ها بدی بعد از یه مدتی کمود شن مواجه میشی آره پس بناصل این داستان اینه که اصلاً دولت در سطح سیاست‌گذاری اون پالیسی میکینگ و یه سری موضوعات عمومی باید فعالیت کنه حالا اینکه دولت بیاد نمی‌دونم فولاد تولید کنه دولت بیاد نمی‌دونم مثلاً اتوبوس به من ببره یا هر کار دیگه‌ای که فکرشو بکنی این که کار

33:27دولت نیست چرا؟ چون افیشنت نیست. چرا؟ یکی از دلیلاش اینه که تو میگی به نظرم د تا بحثه اینجا یکی اون احساس مالکیت داشتنی که این مال منه و من وقتی میگم مالکیته می منه خیلی فرق می‌کنه تا مال یکی دیگهست. باز من یه مثالی دارم. من خیلی سال پیش یه ماشینی داشتم و اون خونه‌ای که زندگی می‌کنیم یه سریاری بود که یکی از کاراش این بود که خب مثلاً ماشینا رو میشست و یه دستمزدی می‌گرفت.

34:01بعد خب این مثلاً یه دو سه سالی من اون ماشینو داشتم میشست. بعد من اون ماشینو به خودمون فروختم خب بعد یه روز اومدم داشت می‌شست ماشینه رو بعد اصلاً یه جوری اون ماشینه رو شسته بود تمام اصلاً برق می‌زد تمام این زیریاشو درآورد تو م بعد بهش گفتم آقا این تو دو سه ساله تا حالا این ماشینو اینجوری نشسته بود یعنی حس اینکه مال منه خیلی متفاوته پس وقتی میگیم بخش خصوصی چون اون آدمه مال خودشه مال جمع دوستاشونه مال آدماییه که می‌بینهشون مال قراره بذاره برای مثلاً نسل بعدش فرزنداش و یه سری سهامدار هستن میان اونجا حتی اگه بگیم شرکت سهامی عامه پس نکته اولم اینه که قبل از اینکه حالا برسم به اون ثباتی که تو میخوای بگی من میگم اصلاً کلاً وقتی

34:53که من مدیرعامل یه جایی میشم که اصلاً معلوم نیست مال کیه یه دولتیه و اینا خب حالا اون میبینی اون حس اونرشیپ وجود نداره نکته بعدیش بله تغییر تغییر اصلاً تو فوتبالم دیدی اینو میگن دیگه مثلاً مربی باید بهش زمان بدی بمونه ولی حالا شما فرض کن که تو یه جایی که تو نمی‌دونی یه اتفاقی میفته یه گروه دیگه‌ای میاد تو عوض میشی اصلاً یه سری آدم می‌دونی با تو خوب نیستن و می‌دونی فرصتت زیاد نیست اصلاً برای این کار و تو باید سریع دستاورد حالا همه من میگم حالا الان فرضای تو رو در نظر می‌گیرم با صلاحیت و درست و سر جای خودش و اینا خب میگه من اصلاً فرصت تی ندارم بخوام دیگه تهش چ ساله دیگه آره که تازه اونم باز خودمونم خیلی زمان زیادی

35:43بعد یه د تا کار کوتاه مدت کنم مثلا اینجا رو یه گلکاری کنم اونجا رو این کارو بکنم یه کلنگی بزنم آره تا بتونم این کارو انجام بدم حالا واقعیتش از اونورم من خیلی نخوام منفی بگم زیر سؤال نبرم یعنی به نظرم حتی تو همین شرکتهم خیلی کارای بزرگ و اساسی واقعاً خداییش انجام شده مثلاً تو صنعت پتروشیمی ما یا تو گاز و اینا تو زمان‌های درستش ولی در عین حال بله من من ز یه جا اگه درست کردم باشه تو هاروارد می‌خوندم که اون بازه درست مدیرعامل ۱۵ ساله یعنی تو ۱۵ سال انگار اون اثره آره اثر اساسی گذاشته میشه و چون میبینی آدم تا بیاد یاد بگیره اینجا چه خبره اصلاً چیکار می‌کنه اون اون دانش عمیق و اون خرد و اون شهودو توی اون صنعت توی اون کار به دست بیار

36:32بیاره حالا تو دیگه حتماً مثالاشم داری دیگه مثلاً یه نفری مثلاً قبلاً توی فدراسیون فوتبال بوده بعد میره مثلاً توی نمی‌دونم مثلاً نیروگاه برق میگه آقا اصلاً چهجوری می‌تونه این کارو بکنه شاید توانمندیاشم داشته باشه ولی اینکه همین که بفهمه اونو این خودش ۲ سال کار می‌بره بله به جای خوبی رسیدیم شما توی بحثاتون د تا عامل مطرح کردین برای اینکه حالا من اینجوری اسمشو می‌ذارم اگه اشتباه فکر می‌کنم تصیحهم کنین اینکه اگه یه مدیرعامل می‌خواد موفقیت پایدار داشته باشه اینکه احساس مالکیت بکنه و اینکه حالا زمان خوبی داشته باشه شما یه بازی زمانی هم ۱۵ ساله دادید که بتونه حالا به صورت پایدار اقداماتی انجام بده و موفق

37:17بشه شما توی گزارش یه آمارهایی داشتید راجع به همین موضوع که مثلاً عوامل مختلف رو روی اینکه مدیرعاملا چقدر پیش‌بینی می‌کنن کسب و کارشون موفقه بررسی کرده بودید یادم سن مدیرعام رابلا رو بررسی کرده بودید می‌خوام یه خورده این موضوعه رو باز کنیم خب که به نظر شما تجربه شما چه عواملی روی موفقیت پایدار مدیرعامل‌ها تأثیر داره. میخوام یه خورده تکنیکال‌تر توی سطح سازمان راجع بهش حرف بزنیم. اینکه آقا مدیربل به نظرتون سهامدار باید باشه نباشه. حالا اینا سناریوهای مختلف دارهها مثلاً استارتآپ یا کپریت یا شرکتهای بزرگ فرق داره. به نظرتون حالا چیزایی که الان به ذهنتون می‌رسه تجربه‌های ملموسی که به ذهنتون می‌رسه که باعث میشه مدیرعامل‌ها موفقیت

38:06پایدار داشته باشن توی شرکت؟ آره سؤال خیلی خوبیه ولی سؤال سختی هم هست یعنی چهجوری میشه گفت سؤال بزرگیه آره من خیلی تجربی و بر اساس حالا مثلاً کاری که خودم کردم یا دیدم میگم خیلی نمیتونم الان یه ریفرنس دقیقی بگم از یه جایی یه چیزی که یه چند روزه من خیلی این یه موضوعیه که می‌دونستمش ولی حس می‌کنم خیلی عمیق فهمیدمش به یکی دو تا از دوستام امروز راجع بهش حرف می‌زدم گفتم من یه کشف و شهودی برام اتفاق افتاده و اون اینه که یه قابلیت مهم انسانی ناراحت نشدنه یعنی تو ناراحت نشی مثلاً فرض کن که میگی یه خور بیشتر توضیح میدی متوجه آره مثلاً خب مثلاً ممکنه که من الان مثلاً شما مثلاً اون ماگو برات گذاشتن چیه این اسمش این آیرون

39:05منه آیرون منه بعد برای من مثلاً من یه خورده معمولی‌ترا اصلاً نگاه کن ببین چقدر بیشتر تحویلش گرفتم برای اونی گذاشتن برای من نذاشتن یا ا چرا تو هدفون داری مثلاً من ندارم چرا اولش مثلاً شروع کردی مثلاً منو اینجوری معرفی نکردی من اصلاً آدمی که می‌خواد کار کنه اثر بذاره اصلاً نباید ناراحت بشه نباید این چیزا رو ببینه نباید اصلاً جای دردش بیاد حالا تو اینو ببر تو اسکیل بالاتری که نمی‌دونم اون سازمان برام داستان درست کرد این اینو نداد اون آدمه رفت این مثلاً اینوست کرده بودم روش قرار بود این کارو کنیم این کارو نکرد تو سطح مدیرعاملی میشه اذیت نشی یه خورده من حالا شاید درست متوجه نشدم پس اون تعبیری که رنج بزرگو به کارهای بزرگ

39:52شما میگی رنجا کوچیک اذیتت نکنه من میگم حتی اون چیز توران میرهادی که غم بزرگشو تبدیل کرد به کار بزرگ همین ویژگی که من میگمو داره یه قم غمی براش پیش اومد ولی اون غمه غمگینش نکرد که افسرده بشه بیفته یه گوشه عذا بگیره نه غم براش اتفاق افتاد قمه رو ازش رد شد تبدیلش کرد به مدرسه تبدیلش کرد به فرهنگنامه حالا تو همون سری فیلمایی که کارستان ساخته که به نظرم فوق‌العادهست که یکیش توران خانوم که حالا تو این عبارتو گفتی یه فیلم دیگه هم هست مثلاً بانوی گل سرخ راجع به همایون صنعتی‌زاده و شهید گفت خارزمی ضمن اینکه اگه این فیلما رو کسایی که الان دارن صدای ما رو می‌شنون یا می‌بینن ما رو اگه ندیدن به نظر حتماً ببینن یعنی همین الان اینجا رو پاس کنن

40:45ادامه ندن ببینن اونا رو ببینم ازم به نفعشونه مثلاً اینا رفته بودن که بیابان‌های کرمانو که توش تریاک کاشته میشد گل محمدی بکارن مثلاً یه زمینی گرفتن و بعد اولین اتفاقی که افتاده بود خود محلیا اینجا گفتن اگه بابا اینا اومدن مثلا زندگی ما رو به هم بریزن آبو قطع کرده بودن به برای اون اونا که دیگه توی باغشون نیاد و اینا ناراحت نشدن و وایسادن کارو ادامه دادن بعد با اونا دوست شدن بعد رفتن جلو کشاورزا جمع شدن که شما چیکار دارین می‌کنین بین خب می‌خوایم گل بکاریم گفتن شما عقلتون نمی‌رسه می دریاک بکاری داز فریاز مرافقش آقا من کار دار نمیشه محل رو شما دارین ما رو انگشتما می‌کنین زشته همون داریمش می‌کنیم شما گل بکارین خیلی داشتین

41:41صورت دیوار و سقف هر مکان سایه اندیشه معمار داد حالا اگه گلاب زرایی هست معمارش خانم صنعتی بوده من حرفم اینه که حالا اسمشو یه جورایی مثلاً میشه گفت نمی‌دونم اصلاً سعه س اینکه تو دنیات بزرگ باشه اینکه به هم نریزی یعنی بهخصوص وقتی شرایط انقدر غیر قابل پیش‌بینی و ایناست و اتفاقات ریز و درشت زیادی میفته به نظرم مدیرعاملای موفق حالا اسمشو میشه باز پس این که من گفتم میشه اینکه در عین اینکه خیلی اتفاقات عجیب غریب براشون میفته ولی وایمیستن ادامه میدن دوباره برمی‌گردن دوباره یه کار دیگه می‌کنن و هر کدومم نگاه کنی از این داستانا توشون هست مثلاً یادمه می‌خوندم مثلاً کارخونه لگو هم دوبار آتیش گرفته نمیدونم مثلاً توی کارخونه کالم توی بغداده یا توی

42:50عراق مثلا آتیش گرفته یه بار میفات بزرگیه دیگه تو باید به هم نریزی ناراحت نشی کنار نکشی و ادامه بدی بگذری ازش نمی‌دونم تونستم توضیح بله بله پس من جمع‌بندی کنم الان ما راجع به ۳ تا موضوع حرف زدیم یکی اینکه حالا به مدیرلا مدیرعاملا زمان بدیم که بتونن کار بلند مدت بکنن یکی اینکه ما احساس مالکیت باید داشته باشن رو اون کار بره راجع به اون شرکت یکی هم اینکه حالا حالا الان تو پرسیدی مثلاً چه ویژگیهایی باید مدیران عامل داشته باشن که بتونن موفق باشن حالا یعنی اون د تا عامل شاید یه خورده بعضیاش بیرونی و اینا بود من میگم یه چیز درونی به نظرم این این ظرفیت حالا اسمش تابآوری بذاریم تحمل بذاری به من میگم اصلاً ناراحت نشدن. موضوع دیگه به نظرم یک حتماً یک

43:40رویا داشتنه. حالا به اون تفکر بلند مدتی هم که با هم صحبت می‌کردی یعنی تو انرژی و انگیزه نه لزوماً از اتفاقات که روزانه داره برات میفته و آدما میگن دمت گرم و یا تلویزیون نشونت میده و یا مثلاً باهات مصاحبه می‌کنن اینا نگیری. از اون تصویری که از آینده تو ذهنت ساختی که قراره این اتفاق بیفته انرژیتو از اونجا بگیری.

44:03و اسمش رویاست میگه اینجوری میشه اونجوری میشه اونجور چقدر باحال باز یه بیت یه مصره شعری که من دوست دارم اینه که چون عشق حرم باشد سهل است بیابان‌ها این تو اگه در دلت یک اشتیاقی داشته باشی که دارم میرم به اون مثلاً جایی که دوست دارم به اون حرم برسم خب این سختیهای بیابونا رو رد می‌کنی ولی این شوق و اشتیاقه که از اون تصوری که از آینده ساختی به وجود میاد. پس بنابراین باز اینم یه بخشی توش همون استقامته هستا ولی از یه جنس دیگه حالا اسمشو می‌ذارم رویا داشتن دیگه یه یه سری اسکیل‌های کامپتنسی و اینا میشه گفت که مثلاً یه لیستی کنیم مثلاً مالی بلد باشه مدیر آره حتماً تأثیرگذاره ولی به نظرم اینایی که الان من دارم میگم خیلی عمیق‌تره یعنی حالا مالی رو میری بعد

44:55یاد بگیری یا اگه بلد نبودی یه آدمی بیار که مالی بلد باشه اینجا می‌تونم اسم اینو بذارم چیز سلف فورنس یه خودآگاهی داشته باشه یه ارزیابی درستی از خودش داشته باشه بب من تو چه کارایی خوبم تو چه کارای بدم اون کارایی که خوب نیستمو بسپارم واقعاً و بعد اونجاهایی که خوبمو دست خودم نگه دارم از خود اینم چیز می‌خواد یعنی یه زندگیی میخواد تا من بفهمم که کجا خوبم پس می‌تونم یه عامل دیگه برای موفقیت مدیران عاملو بگم خودآگاهی خوب تصویر درست درستی از خودشون داشتن و بعد اینکه اون کسب و کار اون بیزینس اون مأموریتی که اون کسب و کار داره از خودم مهم‌تره برام. این این رابطه به نظرم باید این شکلی باشه که تو بتونی یه جایی از خودت بگذری ببینی که این

45:44چی برای اون خوبه. مثل مثلاً بچه‌داری می‌مونه. تو یه جایی مثلاً غذا رو نمی‌خوری اون تفریحو انجام نمیدی که اون رشد کنه. به نظرم یه مدیرعاملم باید یه جاهایی از اون منافع اولیه کوتاه مدت خودش بگذره و حتی دیده شدن خودش یا حتی یه چیزی مهم‌تر درست بودن خودش. ببین خیلی حالا خیلی ما ما آدما درست باشیم یه ایگویی داریم که ایگوی ما اگه درست نباشه یعنی مرده و بعد ما می‌جنگیم که ثابت کنیم حرفم درسته ولی یه جایی انقدر اون کاری که دارم انجام میدم برام مهمه که من حتی خیلی راحت می‌تونم اون چیزی که فکر می‌کنم خودم دارم میگم درسته رو کنار بذارم و اون چیزی بفهمم که یکی دیگه داره میگه و اون به درد کسب و کار من می‌خوره و اونو انتخاب می‌کنم و من درست نیستم ولی مهم

46:30اینه که اون کاره پیش میره خیلی قشنگ قشنگ بود خیلی قشنگ بود لذت بردم از صحبتهایی که کردید [موسیقی] [خنده] خب تا اینجای گفتگو اگه من بخوام این جمع‌بندی بکنم ما بیشتر درباره اون بی‌ثباتیه حرف زدیم حالا از بی‌ثباتی کلان شروع کردیم تا به کسب و کار و حتی خود مدیرعامل رسیدیم که چه مهارت‌هایی و چه بینشیو بعد تو خودش توصیه بده تو این شرایط اگر موافق باشین میخوام برم سراغ چالش دومی که مدیران عامل توی گزارش گفتن که این چالش رو ما الان داریم ۶۷ مدیران عامل با چالش کمبود نقدینگی مواجه هستن.

47:39بله. طبق گزارش ایلیا ۳۱ از مدیران عامل گفتن که حتی برای پرداخت هزینه‌های جاری هم با بحران نقدینگی مواجه هستن. ۲۹ می‌خوان حالا کسب و کار فعلیشون رو گستر گسترده‌تر کنن ولی نقدینگی لازم رو ندارن. ۱۹م حالا ایده جدید دارن ولی پول اجرای کردنش نیست. ۱۴م هدفشون افزایش بهره‌وریه.

48:03احتمالاً دستگاه‌هاشونو میخوان بهتر کنن، تعمیر کنن و با کمبود منابع مالی مواجه هستن و حالا ۵دم گفتن که مشکل مالی نداریم که به نظرم تو این شرایط خیلی خوش به حالشون. حالا یه سؤالی که من این آمارو می‌خونم بعدش برای من پیش میاد که خب مدیرعاملا دارن چیکار می‌کنن با این شرایط؟ این موضوعی که توی گزارشم بازم آمارش هست و خیلی جالبه حالا راهکارهای مختلفیو شما گفته بودید من میخوام روی اگه اجازه بدید روی سه تا راهکار اول یه خورده عمیق بشیم و راجع بهش گفتگو کنیم اولین راهکار وام گرفتن سیستم بانکی بود دومیش کاهش هزینه‌های عملیاتی و سومی جذب سرمایه‌گذار حالا بخوایم بریم سراغ راهکار اول یه خورده عمیق‌تر راجع بهش صحبت کنیم

48:50من بازم حالا این عبارتو می‌خونم این کل دوباره سؤال دیگه بعدش برام م ایجاد میشه که اصلاً آیا وام گرفتن کار درستیه یا سؤالمو بهتر بپرسم چه موقع وام گرفتن کار درستیه یا یه سری جاها ممکنه اصلاً به ضرر شرکت تموم بشه یه سؤال دیگه هم که بپرسم بعد تجربه شما رو بشنویم اینه که من حس می‌کنم وام گرفتن همچین راهکار دم دست و در دسترسی هم نیست مخصوصاً که دولت میخواد نقدینگی‌ها رو کنترل کنه یه خورده حداقل من حسم اینه که دسترسی سی به وام از قبل سخت‌تر شده. پس چرا هنوز راهکار اول مدیرعامل‌ها تجربه نوشتن؟ ب خیلی جواب خلاصهش اینه که وام گرفتن خیلی کار خوبیه.

49:33هر شرکتی که بتونه وام بگیره به نظر باید بره وام بگیره. چون وام بانکی با اینکه حالا داستان داره باید بری بیای سخته حالا یه بخششو میدن بخششو نگه میدن تهش اون درصدی که اول صحبت کردی نیست درصدش بالاتر میره ولی در مجموع پول ارزون‌تریه نسبت به سایر روش‌های تأمین مالی خب خیلی سخت‌ترم هست یعنی مثلاً شما توی پلتفرمای تأمین مالی جمعی خب خیلی راحت‌تر می‌تونی وام بگیری ولی خیلی عددای یعنی پول گرون‌تری به دست میاری کی وام گرفتن مناسب نیست؟ بله اونجایی که تو فقط داری یه سری هزینه‌های جاریی که برات آورده نمی‌سازه یعنی از اون حتی به اون اندازه هزینه پولتم پول در نمیاری ازش خب خطرناکه دیگه برای اینکه مثلاً واضحه دیگه بدهی شرکت رو

50:20بیشتر میکنه اما بله اولین موضوع وام بانکی بوده به دلیل اینکه پول ارزونیه در مجموع در مقایسه با سایر پول‌هایی که وجود داره حالا چه شکلی میشه گرفت منم تجربه هم خودمون اون توی شرکت هم دوستانی که صحبت می‌کنن که کار سختیه و حتی توصیه حالا دوستانی که مالی بهتر میدن اینه که اصلاً شما یه نفر در دپارتمان مالی برای مسئول وام داشته باشین که اصلاً متمرکز باید بره بیاد صحبت کنه ارتباط بسازه و عمدتاً هم طبیعی هم هست شرکتهای بزرگ خیلی راحت‌تر وام می‌گیرن گردش مالی بزرگ‌تر دارن سرمایه دارن دارایی دارن ارتباط نزدیک‌تری با بانکها دارن راحت‌تر وام می‌گیرن و شرکت‌های کوچیک و متوسط الان خیلی سخت‌تر شده براشون. حتی خب یه

51:10استپ برای شرکت‌های دانشبنیان و اینا راحت‌تره. یعنی طبیعتاً معمولاً توصیه میشه که اگه می‌تونین برین دانشبنیان بشین چون اونجا باز سهلوصول‌تره وام‌ها. ولی در کل سولوشنی نیست که مثلاً بگی می‌تونی بری حتماً همه مسئله‌هاتو با این حل کنی. یه سؤال شما یه جا اشاره کردید که حالا وام می‌گیرن برای هزینه‌های جاری دادن اینو یه خورده باز می‌کنیم یعنی چیکار؟ آره ببین موضوع اینه که خب می‌بینید سال گذشته هم این بود چالش نقدینگی یعنی خب نقدینگی مثل خونه دیگه یعنی مدام باید بچرخه تای اون ارگانیسم سازمان کار کنه دیگه و مدیرعاملای ما میگن پول نیست کمه نمی‌رسه نمی‌تونیم هر ماه نگرانی داریم آ این ما می‌تونیم حقوق بدیم یا نه مواد اولیهمونو

51:51می‌تونیم تأمین کنیم یا نه چیزای مختلف و این مسئله خب مسئله جدیه دیگه یعنی خیلی ایراد بیسیکیه از اونورم باز توی حرفای شما بود فضای اقتصادی مام خب اینه که یه خورده جلو نقدینگی رو بگیریم تورم بالاتر نره و این پیچیدگی این وضعیتو اضافه کرده و خب از اونجا باعث میشه که اوضاع اقتصادی هم خوب نیست مثلا رکود داریم کار شاید اونقدر رونق نداره و من اینطوری میشم که برای هزینه‌های زندگی جاری پول کم میارم یه بخشش برای همین فقط اینم که بتونم انگار از این باز همون تفکر کوتاه مدتم هست بتونم یه پولی بیاد که این مایلستونو فعلاً رد کنم که اون ضربالمسئله قدیمی ما که باز نشون از تفکر کوتاه مدت جامعه ما داره که حالا از این ستون به اون ستون

52:42فرجه حالا بذارین وامه رو بگیریم هزینه‌ها رو بدیم پرش کنیم حالا باید میریم جلو ببینیم چی میشه متوجه شدم مرسی مرسی خب اگه موافق باشین بریم سراغ راهکار بعدی برای عبور از چالش نقدینگی جایی که ۴۳ از مدیرعامل‌ها گفتن ما برای کاهش فشار نقدینگی قراره سراغ کم کردن هزینه‌ها های عملیاتی بریم یه خورده من این عبارتو شنیدم نگران شدم چون تا خوندم کاهش هزینه‌های عملیاتی اولین چیزی که به ذهنم رسید بحث تعدیل نیروی کار بود تعدیل نیروی انسانی بود حالا اینو گذاشتم کنار یه آمار دیگه از گزارش الان تو گزارش امسال ۳۲ از مدیرعاملا گفتن که نمی‌تونن حقوق و دستمزد همکاراشون رو افزایش بدن تو این موضوع چالش دارن حالا این آمار سال پیش من گزارشو نگاه می‌کردم ۱۸

53:31بود. یعنی افزایش قابل توجهی داشت. الان از هر ۳ مدیر عامل یه مدیرعاملش چالش پرداخت حقوق افزایش حقوق کارکنانشو داره که این خیلی عدد تأسفآوریه. حالا من می‌خوام از شما بپرسم که آیا اصلاً برداشت من درسته؟ آیا منظور از کاهش هزینه‌های عملیاتی همون تعدیله یا راه‌های دیگه‌ای هم وجود داره؟ آره حتما حالا من میگم یه چیزی هم که اضافه کنم که گفتگوی تو شدتش بیشتر بشه یا تخت‌تر بشه ما سال گذشته خب و امسال یه سؤالی داریم که اون اولویت‌های اصلیت برای سال دیگه چیه؟ این یه جوری مثلاً استراتژیهای کلان چیه و برای امسال اون اولویت یک شده باز اونجام کاهش هزینه ازرایی عملیاتی یعنی نه فقط وقتی از موضوع نقدینگی حرف می‌زنیم وقتی میگیم آره

54:22مثلاً کسب و کارت اون اون موضوع اصلی که تو ذهنت هست برای سال آینده چیه؟ اولویت یک کاهش هزینه‌های عملیاتیه و اولویت د توسعه بازارهای داخلیه. پارسال این برعکس بوده پس موضوع کاهش هزینه موضوع جدیه. یعنی الان ما باید یعنی انگار خیلی جدی کسب و کارهای ما نه اینکه ما توصیه هم نمی‌کنیم خودشون گفتن دارن به این فکر می‌کنن که هزینه‌هاشونو کم کنن. حالا سؤال تو اینه که آیا کاشزنین عملیاتی یعنی تعدیل؟ نمی‌تونم بگم حتماً یعنی این ولی حتماً یه بخشش تعدیل هست.

54:59یعنی باز این حرفی که دارم می‌زنم حرف دقیقی نیست. یه برداشت ذهنیه که می‌تونه اشتباه باشه. من همیشه فکر می‌کردم که تو سال‌ها اینطوریه که شرکتها دنبال نیروان و نیروی خوب مناسب نمیتونن به راحتی پیدا کنن. همیشه هم جزو دغدغ‌های مدیران عامل بوده هست تو این گزارش. اما فکر می‌کنم که الان داره یه جوری میشه که شاید اون آدمای متخصصم به راحتی جای خوبی برای کار کردن نمی‌تونن پیدا کنن یا حداقل این سخت‌تر شده حالا نمیگم اصلاً ولی احتمال اندازه بگیریم انگار دیگه اون شغلای خوب با کیفیت و اینا هم تعدادش داره کمتر میشه حالا اسم یه بخشش تعدیل یه بخشش دیگه نه آقا اضافه نکنیم دیگه هی نریم گسترشو بخوایم بزرگ کنیم برای همین اونورم مشکل میخوره حرفای

55:50شما بود که همین که هست و فعلاً دست نزنیم تا ببینیم چی میشه آره ولی کاهش هزینه عملیاتی نه لزوماً فقط به معنی تعدیل نیست ضمن اینکه نمیشه نادیده گرفت تعدیلو خیلی وقتا اینه که خب ما کارهای توسعه‌ای نکنیم مثلاً می‌خواستیم بریم یه بازار جدیدی رو به دست بیاریم مثلاً تو تهران تا حالا کار می‌کردیم میخوایم بریم مثلاً شهرستانام کار کنیم یا می‌خواستیم مثلاً یه لاین جدید محصولی اضافه کنیم یا داشتیم رو هزینه‌های تحقیق و توسعه می‌کردیم اونجا رو نگه داریم یا حتی خیلی وقتا اینه که نه عملیاتمونو بیایم سبک‌تر بکنیم افیشنت‌تر بکنیم یه بخش‌هاییش خوبه واقعاً یعنی چابکی سازمانی میایم ففرآیندامونو اصلاح کنیم دوباره کاریا رو کم کنیم

56:35یه وقتایی خود این محدودیت میگن جنگ مادر کلی از اختراعاته یعنی خیلی وقتا اینکه من باید بتونم از پس هزینه بربیام خودش خلاقیت میاد من میتونم روشهایی پیدا کنم که اون زنجیره تأمینمو بهتر کنم خیلی مثلاً کالا ارزون‌تر بگیرم یا یه کارای دیگه‌ای بکنم ولی تعدیرم واقعیتش اینه که یه بخش قابل توجهی از این مسیر کاهش هزینه عملیات می‌دونی چرا من اینو مطرح کردم؟ چون حالا حداقل فضای مجازیرو که من دنبال می‌کنم یه نقدی که میشه اینه که معمولاً مدیران عامل اولین راهکارشون تعدیل نیروی انسانیه یعنی اینکه نمیرن به قول شما اینکه س ب حالا آدما توی شرکت هستن می‌بینن که آقا یه سری ژها پرتی هزینه پرتی حالا همون نقدینگیو داریم که شاید بشه از اونا صرف نظر کرد

57:30ولی معمولاً مدیران عامل اولین راهکارشون تعدیل نیروی انسانیه اینو دارم برای چی مطرح می‌کنم؟ به خاطر اینکه ما معمولاً قصه‌های تعدیل حالا قصه‌های تلخ تعدیلو از زبان کارکنان می‌شنویم. می‌خوام یه خرده لطف کنید حالا شما هم خودتون مدیر عامل هستین هم با مدیران عامل زیادی در ارتباطید اون برداره چه اتفاقی میفته؟ چون تصمیم تلخیه دیگه یه خورده این به نظرم همدلیه رو بیشتر می‌کنه اگه ببینیم ا اون طرف ماجرا چه خبره بین اول یه باوری که دارمو میخوام به عنوان مقدمه توضیحی بدم من باورم اینه که سازمان از همه آدما مهم‌تره حتی از مالکهاش حتی از کسی که ۱۰۰ سهامشو داره موضوع اون آدمه موضوع سازمانه چرا اینو میگم چونکه سازمان یه جاییه که

58:21تعدادی از آدم‌ها در کنار همدیگه دیگه کار می‌کنن و یک سینرژیی خلق می‌کنن که یک محصول یا خدمتی برای کلی از آدم‌های دیگه به وجود میاد. یک جاییه که توش خیر می‌رسه. حالا از جنس اشتغال بگو یا از جنس چیزی که تولید می‌کنه. پس این مهمه. یعنی حتی اگه یه زمانی به نظرم یه مالکی هم داشت به اون سازمان و مأموریتش و اینا کمک نمی‌کرد باید بره کنار. یه مدیرعاملی هم اگه دیگه یه جایی رسیده بود که دیگه مؤثر نبود و یه کسی بهتر از اون شاید بود این کارا رو انجام بده یا حتی بعد جابهجا میشد که این ادامه‌دار بشه بعد این کارو بکنه چون سازمان خیلی مهم‌تره که دعوا داشته باشه. بنابراین به نظرم حتی خب بخشی از این چیزی که من دارم میگم کارکنان

59:10سازمانم همین طور یعنی یه جایی خب وقتی شریعت سخته یه جایی اون مدیرعامل باید تصمیم بگیره که خب سازمان هی منفی و منفی‌تر بشه تا نابود شه یا نه دیگه خب نمی‌تونیم بعد یه خورده هزینه‌هامونو از جمله نیرو انسانیو کم کنیم و این حتماً تصمیم درستیه چون سازمان مهم‌تره بعد سازمان حفظ شه که این بمونه که اون خیره به سب افزوده ایجاد بشه بله برسه به آدم دیگه و حتماً اون مدیرعاملی که این تصمیمو می‌گیره خیلی بهش سخت می‌گذره. از جنس حداقلش اینه که از جنس اینکه میگن ای بابا تو این کارو کردی چرا نمی‌دونم توجه نداشتی به آدما؟ یه سری جاها باید گفتگوی سخت انجام بده آدما دستش ناراحت میشن باید بتونه این فشار احساسی رو تحمل کنه و و عمدتاً می‌دونی ما ما

59:58عمده ما آدما دوست داریم بقیه دوستمون داشته باشه یعنی همه بگن آقا دمت گرم چقدر کار خوبی کردی چقدر اینه و تعدیر یه چیزیه که معمولاً کسی اینو نمیگه به آدم و حتماً اون مدیرعامل انتخاب سختی داره که وایمیسه اون کارو انجام میده حالا نمی‌دونم چقدر سؤالتو دقیق جواب دادم یه بار دیگه سؤالتون میخواستم یه تصویری از اونور ماجرا داشته باشیم که حالا این اتفاقه داره میفته حالا از این سمت میگن که حالا معمولاً مدیران عامل اولین تصمیمشون تعدیل کار کنن برای کاهش از این عملیاتی که به نظرم آخه واقعیتش اینه که به نظرم حتماً مدیران عامل می‌دونن که وقتی یعنی واقعاً اگه فرض کنیم با سرمایه انسانیه و تو بخش سرمایتو داری از دست میدی یه سری آدمایی که اومدن اینجا شاید

1:00:45با همدی دیگه کار کردین یاد گرفتن و تو می‌دونی داری انگار یه جایی حالا نمیدونم مثالم چقدر خوبه مثلاً پاتو داری می‌بری دیگه ولی می‌دونی دیگه این پایه مثلاً نمیدونم مجبوری دیگه ولی برای اینکه کل اون ارگانیسم زنده بمونه و حتماً تصمیم سختیه نمیشه یعنی کسی نمیاد بگه که ا چقدر باحال بیا مثلاً خوش بگذره یه سری تعدیل کنی و حتماً سختی بیشتری اونجا تحمل شده ممنون ممنون که این تصویررو برای ما ساختید اگه موافق باشین بریم سراغ راهکار سوم مدیرعامل‌ها برای بین من راجع به کاهش هزینه چند تا چیز به ذهنم می‌رسه حداقل تو گفتگویی که با افراد مختلف داشتیم اینه که حالا حتماً چون استراتژی یک مدیران عاملمون بوده برای امسال چند تا درس آموخته داره یکی موضوع

1:01:37همین بهینه سازی فراآیند و ساختار و روش‌ها و ایناست استفاده از اتومیشن خودکارسازی فرایند حالا این روزا حالا احتمالاً جلوترم صحبت می‌کنیم ایآی استفاده کنیم مثلاً بتونیم با بهینه سازی این کارو بکنیم فقط یه چیزی که توی درس آموخته آدمایی که من باهاشون صحبت کردم بوده اینه که این کاره کار کاریه که انگار ما عادت نداریم بهش و یه کار سختیه و خیلی باید سریع و محکم انجام بشه یعنی بگی که حالا بریم تا آخر امسال یه خورده هزینه کم کنیم معمولاً اتفاق نمیفته بعد خیلی پلن شده دقیق با یه مسیج خیلی محکم توی سازمان این بریم به سمت اون کاهش هزینه حالا اگه بخوایم مثلاً زنجیره تمینمونو درست کنیم یه سری دفترامونو چه میدونم کوچیک‌تر بکنیم یا

1:02:29مثلا شعبه‌هامونو تعطیل کنیم خیلی اقدامیه که یک فوریتی درش کمک می‌کنه تو کارش هزینه اگه میخوای این کار کنی باید سریع و برجسته این کارو انجام بدی یعنی خیلی متمرکز و خیلی تو زمان کوتاه چون تمایل ل اینه که این کاره حالا باشه کم می‌کنیم می تو انگار یه کاریه که بهش عادت نداری و چیز کار خوشایند توسعهست نه و وقتی رها کنی هی این رها میشه بعد دوباره می‌بینی که و نرخ موفقیت پروژه‌های کاهش هزینه تو دنیام نرخ بالایی نیست معمولاً مثلاً زیر ۵۰ده که تو میری این کارو بکنی و موفق میشی که مثلاً سازمان تو چابک‌تر و بهتر رو سریع‌تر کنی از ناتو بیاری پایین این فرمودید زیر ۵ زیر ۵۰ یعنی نصفش موفق نمیشه بیشتر از نصفش آما خیلی جالبی بود

1:03:23اگه موافق باشین بریم سراغ راهکار سوم مدیران عامل برای حل چالش نقدینگی یعنی جذب سرمایه‌گذار توی گزارش اومده که ۳۱ از مدیرعامل‌ها این گزینه رو تو لیست راهکاراشون قرار دادن برای حل چالش نقدینگی حالا ما تو این پادکست حالا شماهم اشاره کردید تمرکزمون روی بخشی از این سایت‌ها و بینش‌های گزارش بود چون واقعاً مفصل میشد تو این راهکارم به سه تای اول پرداختیم مفصل کلی راهکار جذاب دیگه هم هست که حداقل به نظرم برای ایده گرفتن خیلی خوبه توصیه می‌کنم به حتماً شنونده‌ها یا بیننده‌ها بخونن اما برگردیم حالا سر اصل مطلب همون جذب سرمایه گذار راستش یه خور عجیب بود برای من حالا من فکر میکردم حالا عواسط دهه ۹۰ یه دوران اوج سرمایه گذاری بود آدما

1:04:12ما سرمایه گذار بود حالا دوران مثلاً استارت رشد استارتآپها ولی اینکه هنوز تو این شرایط حالا سومین راهحل مدیران عامل جذب سرمایه گذار باشه خب به من عجیب بود آیا هنوز راهی هست راهی وجود داره که بشه اینو برای حل چالش نقدینگی استفاده کرد ببین حالا من فکر می‌کنم که خودم حسم اینه که اگه مثلاً یه همچین درصدی گفتن جذب سرمایه‌گذار لزوماً انقدر موفق که نمیشن اینو ب اون سرمایه‌گذاررو بگیرن منم با شما موافقم که الان باز فضا برای سرمایه‌گذاری تو کسب و کار به نظر نمی‌رسه فضای مساعدی باشه. حتی اون اکوسیستم استارتآپی ما که یه روزایی خیلی دیگه همه دنبال این بودن که کیس سرمایه‌گذاری خوب پیدا کنن و سرمایه‌گذاری کنن و اینا شاید

1:05:00اونقدر الان پررونق نباشه یا عدداش اونقدری بزرگی نباشه ولی این راه حل خوبیه از این جهت که تو وقتی سرمایه‌گذار می‌گیری حالا بهخصوص این لغت اسمارت اینوستمنت یعنی سرمایه گذاری هوشمندی می‌گیری که یه کسی بیاد کنارت و بتونه در عملیات بهت کمک کنه یا در بازار مشترکی داشته باشین بتونه کمک کنه در عین حال پولی که میاره تو سازمان تو از جنس سرمایهست بنابراین تو نرخ بهره‌ای روش نداری نباید پس بدی پس کمک می‌کنه با یه خیال راحت‌تری بتونی جلو بری برای همین راه حل درستیه حالا با فرض اینکه ارزش‌ها مشترکه چشم‌انداز مشترکه تو این سرمایه‌گذاری اما اینم راه حل سهلاوصولی به نظر نمی‌رسه در کنار موضوع جذب سرمایه‌گذار یه چیزی هم که نزدیک به اینه

1:05:53این موضوع ادغام و تملیکه حالا امن ای میگن مرژن اکوزیشن اینکه زمانی که اوضاع سخت میشه و شرایط می‌دونی پیچیدهست و نمیدونم چیکار کنن معمولاً اینکه یه تعدادی شرکت میان در کنار همدیگه نزدیک‌تر با هم کار کنن یا شرکتهای کوچیک‌تر برن ادقام شن توی مجموعه بزرگتری که یه امنیت بیشتری بده خیلی راحل خوبیه از اون طرف برای شرکت‌های بزرگم یکی از بهترین روش‌های رشد گرفتن مالکیت شرکت‌های کوچیک‌تره.

1:06:25یعنی می‌تونه این جذب سرمایه گذار به این شکل اتفاق بیفته. خیلی آره. من یادمه که یه سمیناریو توی کرمان رفته بودیم و اونجا توی شبکه صنعتی که یه تعدادی بودن همشون صحبت میکردن و معمولاً شرکت‌ها به اندازه ظرفیت اسمیشون تولید نداشتن. مثلاً ۳۰، ۴۰، ۵۰ و یه ایده‌ای که اونجا مطرح شده بود این بود که خب ما اگه می‌خوایم صادرات بین‌المللی داشته باشیم و بریم کار صادراتی بکنیم دیگه همهمون نمی‌تونیم اینوست کنیم، سرمایه‌گذاری کنیم، بریم یه برندی بسازیم و بازاریابی کنیم. اگه مثلاً ۱۰ تا شرکت بیان با همدیگه یه برند داشته باشن و مثلاً یه واحد توسعه کسب و کار بین‌المللی داشته باشن خیلی بهشون کمک می‌کنه. این یه یه شکلی از اون مرجه یه شکلی از اون اینه که

1:07:14با همدیگه کاری بکنیم پس شاید بگم یه یه یه روش خوب توی این موضوع می‌تونه جذب سرمایه‌گذار اینطوری تفسیر کنیم که یه تعدادی شرکت با پارتنرشیپ یا مرج شدن با همدیگه پیش برن یا اینکه اجازه بدن که نزدیک‌تر به یه جای بزرگتر و توانمندتری که انگار زیر بالاپرشون بگیره حتماً به به نظرم کسب و کار کوچیک و متوسط ما خوبه که به این موضوع فکر کنم باعث دوام تداوم و حتی رشد و توسعهشون می‌تونه بشه. خیلی جالب بود چون به این موضوعی که گفته بودی من فکر نکرده بودم تا حالا ولی الان دارم بهش فکر می‌کنم اتفاقاً مثلاً تو این چند وقت خبرهای حالا اتقام و تملیک بیشتری نسبت به سال‌های گذشته می‌شنویم. حالا شاید بله اصلاً تو دنیا یکی از کارای خیلی جدی توی شرکت‌های

1:08:05مشاوره مدیریت همین مشاوره‌های امن‌ایه. از انتخاب کیس کجا ب بریم اونجا یعنی شاید اون فکر سرمایه‌گذار سنتی که تو اکوسیستم استارتآپی بوده به این معنی که حالا یه آدمیه می‌خواد بیاد این اوضاع هم براش جذابه فقط میاد مثلاً یه پولی بده و یه تزریق پولی داشته باشه که این بزرگ شه نیست نه مثلاً توی زنجیره ارزش خودش یه شرکتی وقتی میخواد گسترش پیدا کنه میره و اون شرکتهای کوچیکترو میگیره یا یه بخشی از سهامشونو یا عمده سهامشونو ولی در عین حال کمک می‌کنه خیلی رشد کنن. فکر کنم تو ایران مثلاً گلرنگ این استراتژیو خیلی خوب اجرا کرده تو جاهای مختلف حتی تو کسب و کارایی شاید که ما کمتر بشناسیم تو کسب و کارهایی که از جنس تولیدی هستن. آره خیلی جالب

1:08:53بود. خیلی جالب بود برام خیلی ممنون که توضیح دادید. حالا تا روی این موضوع هستید حالا راجع به مدیریت مالی و سرمایه‌گذاری یه جوری داریم صحبت می‌کنیم یا استجمنت یا مدیریت دارایی انگار حالا یه آمار دیگه هم توی گزارش بود به نظرم به این مرتبطه که مهارت اولی که مدیران عامل برای توسعه انتخاب کرده بودن همین مدیریت مالی و سرمایه‌گذاری بود بله آره و د تا جور میشه دیدش ببخشید بین کلمات یکی اینکه خب بالاخره آره تو وقتی مدیرعاملی باید مالی مهارتهای مالی بتونی تشخیص درست مالی بدی بفهمی چه کجا سرمایه‌گذاری کنی چهجوری سرمایه‌گذاری کنی حتماً واقعاً یه فردی که مدیرعامل نیاز به دانش خیلی عمیق و خوب مالی داره در عین حال وقتی که اوضاع مالی هم خرابه و کشفلو

1:09:44هم وجود نداره جریان نقدینگی با مسئله مواجه حس می‌کنی این درد اصلی اینجاست و من باید برم یه خورده اینجا رو بهتر بفهمم و بدونم چیکار کنم آره چون توی صحبتهای شمام بود که مثلاً شاید قبلاً میشد که حالا یکیو بسپاری کاملاً تفیض کنی به یه نفر و معمولاً مدیرعاملو به کر کسب و کار هسته کسب و کار و استراتژ استراتژیاش می‌پرداختن ولی الان چون اون نقطه درده همینجاست دیگه فکر کنم اکثر مدیران عائلم باید آسینا رو بالا بزنن یه جوری یه وقتی اختصاص بدن به این قضیه همونجوری که یه آدم عادی هم تو ایران الان همینجوریه دیگه یعنی شما اگه تا یه حدی راجع به فکر کنم دیگه همه ایرانیا راجع بورس و طلا و دولت یه سنسی از سرمایه‌گذاری حالا توی عام

1:10:30جامعه به وجود اومده طبیعتاً توی مدیران عامل که دیگه بله و حالا اونجا به نظرم شاید شاید این تعبیر منه این بحث سرمایه‌گذاری دیگه صرفاً تو این سرمایه‌گذاریایی که الان همهمون می‌شناسیم و به نوعی مردم عادی مثل ما که تخصص سرمایه‌گذاری ندارن درگیرشن نیست یعنی همین بورس و طلا و نمی‌دونم بیتکوین و اینا نیست شاید سرمایه‌گذاری از اون جنس پیدا کردن کسب و کارهای با پتانسیل، پیدا کردن تیم‌های با پتانسیل، پیدا کردن ایده‌هایی که می‌تونه در آینده خیلی تفاوت ایجاد کنه و واقعاً هم خب این هست دیگه یعنی سرمایه گذاری کردن در کسب و کار در عین اینکه ریسک بالاتری داره ولی پاداش‌های خیلی بزرگتری هم داره. می‌خوام بگم شاید اونجا تشخیص اینه که کجا من

1:11:21می‌تونم رو چه کسب و کاری سرمایه‌گذاری کنم. شاید برای مدیران عامیل بیشتر تو این حوزه باشه. خیلی جالب بود. خیلی جالب بود. من کلی یاد گرفتم تو این گفتگو از شما به پایان این گفتگو داریم می‌رسیم. شما ۴ ساله پای صحبت‌های مدیران عامل ایران نشستید. دغدغه‌هاشونو مستند کردید. حالا امیدوارم این روند سالیان سال ادامه‌دار باشه و از اون جنس اقدامات بلند مدت باشه که چون واقعاً به نظرم ارزش افزوده زیادی ایجاد می‌کنه واقعاً خدا قوت به شما می‌خواستم بپرسم این آخر پادکست آیا چیزی هست که حالا من مطرح نکرده باشم و شما دوست داشته باشید راجع بهش حرف بزنید یه تجربه شخصی یا توضیحی که فکر می‌کنید شنونده‌ها باید بشنون؟ آره دو سه

1:12:16تا چیز دلم می‌خواد این آخر گفتگو بگم یکیش اینه که خب اول گفتگوم با این شروع شد که موضوع ماراتون در مه و من توضیح دادم از کجا اومده و یه تعدادی عنوان بررسی کردیم یکی از عنوانایی که احتمال بالایی داشت عنوان گزارش امسال بشه این بود که این در آستانه و سه نقطه عنوان جالبی توضیح بیش آره اینطوری بود که انگار دیگه اوضاع خیلی سخت شده و ما در آستانه اتفاقات تی هستیم و بیزینس‌ها و کسب و کارها در آستانه یه سری تصمیمن و باید تصمیم بگیرن. اونجا میخواستیم رو این موضوع تأکید کنیم که ببین شرایط خیلی سخت شده و دیگه با اون ذهنیتی که تا الان اومدیم احتمالاً نمی‌تونیم ادامه بدیم. یعنی انگار اصلاً محیط کسب و کار ما در ایران احتیاج به گونه دیگر فکر کردن

1:13:14خلاقیت بیزینس مدلای جدید و اینا داره و ما باید بریم موضوع حالا مثلا میگن بازطراحی سازمان یا حالا لغت انگلیسی هست ترن اراوند کردن یه جوری دور برگردون بزنی یه جور دیگها فکر کنی من فکر میکنم یکی از چیزایی که هست این اسمشو بذاریم خلاقیت خارج از چهارچوب بودن به قول یه دوستی می‌گفتش که تو تا زمانی که تو کوهی خلاصه سنگلاخ بالا پایین راه میری میری ولی یه جای دیگه می‌رسی لب پرتگاه یا باید پرت شی باید پرواز کنی دیگه نمی‌تونی راه بری اونجا تو یه نقطه‌ای رسیدی که بعد یا بپری و بری پایین دیگه حالا فرض کن نمی‌تونیهم ب یا باید پرواز کنی من به نظرم شاید یه بخشی از محیط کسب و کار ما اینجاست. حالا این پروازه چی می‌تونه باشه؟ من یه مثال خیلی

1:14:13ایرانی باحالی که دیدم اینه که مثلاً فرض کنید ما ساعدینیا رو یه یه زمانی به یه مثلاً سهان‌های خوشمزه‌ای در قم می‌شناختیم. الان امروز به یه کافی شاپ‌های زنجیره‌ای خیلی مدرن، خوشمزه، خوش قیمت، زیبا می‌شناسیم وسهلاً شکلاتهای خاص عجیب غریب این این بیزینس ریاستراکچر شده، بازطراحی شده، استراتژیاش کلاً متفاوت شده، از یه جایی به یه جای دیگه‌ای رفته از اینکه من فقط مثلاً سهان تولید می‌کنم رفته به اینکه من مثلاً این میشم یه خورده فروشی که مثلاً کافی شاپ زنجیره‌ای می‌زنم به نظرم من اینجا دلم میخواد که اون حالا مدیرعاملایی که احتمالاً می‌شنون این موضوع موضوع استراتژی از استراتژی شروع میشه از فکر کردن خارج از

1:15:03چهارچوب شروع میشه از دیدن دنیا شروع میشه از دیدن کسب و کارهای دیگه شروع میشه از خوندن شروع میشه که ما چیکار کنیم یه جور دیگه‌ای باشیم و خب خیلی سخته برای اینکه ما عادت داریم خب خب من مثلاً حالا همون مثالی که زدم سهان تولید می‌کنم دیگه من اینو بلدم من اینجا منو می‌شناسم ولی یعنی و خیلی وقتا هم واقعیتش اینه که ما باید اجازه بدیم که آدمای دیگه بیان توی کسب و کار ما و این اینو دستشون بگیرن چون دیگه من هرچی داشتم گذاشتم و رسیده به اینجا که جای خوبی هم هست برای همین مثل سؤال ساعدینیا خب پسرشون اومدن و این تحولات اونجاست یه جورایی به نسل جدید حالا چه از خانواده ما هستن چه بچه‌هایی که هستن از دانشگاه اومدن یا کسای دیگه اجازه بدین که

1:15:49متفاوت فکر کنن و کارهای های متفاوتی بکنن و کسب و کارهای ما رو توش تغییرات پایه‌ای ایجاد کنه یعنی به نظرم این میخواد یعنی ما این این تغییره رو لازم داریم یعنی باید ورژن بخوره این تو کسب و کارای ما یعنی دلم میخواد دعوت کنم به این به این موضوع به بازطرایی سازمان یکی این بود که دوست داشتم بگم حالا حس می‌کنم شما یه چیزی میخوای بگی آره یه موضوع دیگه اینه که خب ما از مدیران عامل پرسیدیم انگیزه اصلیتون چیه که تو این شغل موندی؟ اکثرشون گفتن لذت بردن از خود فراآیند کار و علاقه به حل چالش‌های رهبری کردن. ۶۶ اینا گفتن میگن معلمی شغل انبیاست حالا اگه حتماً که مدیرعاملی جنبه‌های انگیزه‌های بیرونی هم داره قابل توجه بالاخره درآمد

1:16:45احتمالاً می‌تونه بیشتر باشه یا دیده شدن بیشتر باشه ولی از یه جهت دیگه هم میشه گفت مدیرعاملی هم کار انبیاست یه جورایی به این معنی که یه آدمی می‌پذیره که مسئولیت پیش بردن یه کاری رو که به زندگی خیلیا ربط داره در عین حال اون چیزی که انگیزه اصلی موتور محرکهست لذت بردن از اینکه من مؤثرم من دارم به درد می‌خورم من دارم مسئله حل می‌کنم من دارم انگار اون چیزهایی که در وجودم هستو زندگی آدمای دیگه به من یه فرصتی دادن یه قدرتی گرفتن یه کاری بکنم من یادمه که اون اوایل که مدیر ایلیا شدم خب من یه مثلاً دو سه سال قبلش فریلنس و تنهایی کار می‌کردم بعد جلسه با بچه‌ها نشسته بودیم می‌گفتم من حس می‌کنم تو این کارتنا هست یه آدمی میره

1:17:34توی ربات بزرگی دست و پاشو و اینا بزرگ میشه گفتم حس می‌کنم اینطوری شده یعنی مثلاً وقتی من اینجا هستم و تیم داریم با هم کارای بزرگتری می‌تونی بکنیم از جمله همین گزارش مدیران عامل که واقعاً کلی آدم از ۴ سال پیش تا الان کمک کردن تا این خروجی درد ۲۵۰۰ تا مدیرعامل عدد که مشارکت کرد خب یه تیم مثلاً ۱۰ نفره‌ای توی چندین ماه حالا تشکر کنم از کمک و همراهی آقای دکتر علوی که حالا از همون گزارش اول توی نحوه فکر کردن ما خیلی تأثیر گذاشتن شرکتهای شرکت‌های دیگه‌ای که همکار ما بودن مؤسسه دیگه‌ای که کمک کردن تو این دی دی دیتا گدرینگ اینا همه کمک کننده بوده حالا حرفم اینه که خب مدیرعامل یه جایی میاد که می‌بینه انگار یه سری منابع بیشتری اطرافش

1:18:24هست و این از این جهت خیلی حس خوبیه ولی در عین حال خیلی جای سختی یعنی تو زح زحمت بیشتر و دغدغه بیشتری داری در عین حال لذت بیشتری می‌بری و من معمولاً فکر می‌کنم زندگیهم همیشه همینجوریه یعنی نیش و نوش با همه یعنی تو وقتی مثلاً میخوای بری کوه لذت قله دماوندو ببری خب خیلی هم باید زحمت بیشتری بکشی اینم خواستم راجع به این بگم و به نظرم دم اون کسایی که تو این شرایط مسئولیت قبول می‌کنن و انگیزه می‌گیرن از حل مسئله واقعاً گرم و یه چیز دیگه‌ای هم که یه موضوع آخری که بهش اشاره کنم این بود که خب پرسیدیم چهجوری ریشارژ میشین تو مدیر شرایط آره و اگه درست یادم باشه گزینه یکش خانواده بود وقت گذروندن در جمع خانوادگی و دوستان و

1:19:18مثلا ورزش و مدیتیشن و عبادت و اینا گزینه‌های بعدی بود خب اینم خیلی جای توجه کردن داره دیگه من فکر می‌کنم که این حالا چیزی که ما در ایران به نظرم حتماً خوب داریمش این اون جایی که آدم می‌تونه توی خانواده اون حس امنیتو داشته باشه یعنی اون چیزیه که انگار ما برای اینکه در دنیای بیرونی موفق باشیم لازم داریم به یک سری روابط عمیق کلیدیی که بدونیم ساپورتمون می‌کنن و هستن که باید بتونم برم بیرون و اون اثرگذاری رو داشته باشم یعنی شاید یه از همین گزارش یه توصیه‌ای هم می‌خوام بکنم م توجه کردن به اون دنیای روابط خانوادگیه که اون می‌تونه یه جایی باشه که امنیتی روانی عاطفی ایجاد کنه برای اینکه تو بتونی بری اون اثرگذاریه رو تو این شرایط سخت داشته

1:20:11باشی یه بحثی که الان مطرح هست راجع به موضوعی که شما گفتین که مطرحی که میگن آقا اگه می‌خوای آدم موفقی باشه حالا مخصوصاً تو لول مدیرعامل آقا تعادل کار و زندگیت چیه بچسب تو بعد سدتو برای یه چیزی بذاری که موفق بشی و میگم مثلاً که حالا کسی که هم می‌خواد همه رو نگه داره هم خانواده رو هم کار و هم زندگی شخصی و هم ورزش و اینا احتمالاً حالا تو کار اصلیش یا حالا مخصوصاً مدیرعامله موفق نخواه خواستم نظر شما رو راجع به خیلی من اینم قبول دارم یعنی به نظرم واقعیتش اینه که معمولاً همه چیو در هر زمانی بخوای در تعادل نگه داری تو هیچ کدومش کار خفنی نکردی و کسی که مسئولیت یه جایی رو یه شرکتیو برمی‌داره و مسئولانه بخواد اون کارو کنه حتماً اونجا بعد از تعادل خارج

1:21:02میشه. منظور من صرفاً تعادل به معنی اولیه وقت به میزان کافی و متعادل مثلاً پنجه بعد از بیای خونه دیگه با خانواده باشی نیست. از جنس کیفیت اون رابطه. از جنس اینکه اصلاً تو از اونجا انرژی می‌گیری که شاید بری مثلا باز اون طرف بتونی خلق کنی و بعد یه جمله‌ای که هست میگن اون ورک لایف بلنس یه عبارت دیگه هم کنارش هست ورک لایف اینتگریشن یعنی یه پارچگی ایجاد کنی شاید حتی مثلاً اینکه اون مأموریتی که داری بابتش کار میکنی با خانواده انگار شریک باشن در اون مموریت که تو داری یه کاری از سرگذاری میکنی و سهم دارن نقش دارن کمک میکنن خیلی قشنگه آره خیلی ممنون خیلی لذت بردم از گفتگو با شما مرسی منم همینطور مرسی وقت دادین و ایشاالله که همین طوری موفق باشید ‏Yeah.