Ep 33 | تجربه جهانگیر پورصمیمی - چگونه در شرایط بحرانی دیگران را همراه خود کنیم؟

0:00رهبری کسب و کار وقتی از کتاب میایم بیرون پامونو می‌ذاریم تو دنیای واقعی کار بسیار بسیار دشواریه یعنی من نمی‌تونم ایراد بگیرم من نمیام ایراد بگیرم از مدیرعامل تعدیل می‌کنه بگم چرا تعدیل کردی من این کارو نمی‌کنم چیزی که توصیه می‌کنیم و چیزی که می‌خوایم بگیم اینه که ببین شاید راهحلای دیگه‌ای وجود داشته باشه وقتی اینقدر سریع اتفاق میفته یعنی تو می‌بینی جنگ شده ما تعدیل کردیم خب پس این یا ربطی به جنگ نداشته یا ربطی به جنگ نداشته مربوط به قبلش بوده مثلاً یه برنامه‌ای داشتی الان داری از این استفاده می‌کنی اینو اجرا بکنی یا نه تصمیم‌ها شتاب‌زده است ببین الگو بودن یعنی چیزی که از بقیه انتظار داری هرچی انتظار داری هر انتظاری داری مثلاً راجع

0:53میگه چی انتظار داری فعلاً صحبت نمی‌کنم میگی صرفه‌جو باشی میگی تو دوران سختی پای کار باشی شبت راجع به اینه که هرچی میگی اول باید خودت انجامش بدی و تو باید تو اون پیشرو و پیشقدم باشی و مدیرای ما خیلی بلد نیستن از چشم‌انداز به عنوان همراه کردن استفاده بکنن. این به این معنی نیست که این کار نمی‌کنه. این به این معنیه که من ملد نیستم چطوری به کارش بگیرم. موفقیت قابل تقلید نیست اما شکست متأسفانه توش عناصری وجود داره که قابل تکراره. مهمان این قسمت منسان آقای جهانگیر پورصمیمیه. خیلی از شما جهانگیر رو از اپیزود ۲۳ ما در مورد پرداخت به کارکنان به یاد دارید. ایشون با بیش از ۲۵ سال سابقه در حوزه منابع انسانی یکی از باجربه‌های این حوزه محسوب میشن. در زمینه

1:40پرداخت به کارکنان جهانگیر مجری بیش از ۵۵ پروژه بازنگری حقوق بوده و مطالعه یا سروه حقوق و دستمز ایشون هم در صنعت فناوری اطلاعات بیش از ۶ ساله که داره انجام میشه و به یه مرجع معتبر برای شرکت‌ها تبدیل شده اما امروز قراره روی یکی دیگه از حوزه‌های تمرکز ایشون گفتگو کنیم یعنی توسعه رهبری کسب و کار جهانگیر در این زمین هم بسیار پرکار بوده و بیش از ۱۳۰ دوره توسعه رهبری کسب و کار برگزار کرده.

2:11نکته مهم اینه که ایشون اجازه رسمی تدریس رو مستقیماً از خود نویسندگان مدل مرجع چالش رهبری یا د لیدرشیپ چلنج دریافت کرده که این موضوع در کنار تجربه ایشون به عنوان یه مدیر ارشد ایرانی اعتبار ویژه‌ای به صحبت‌هاشون میده و ما کلی یاد گرفتیم. نگاه جهانگیر به رهبری کسب و کار یه نگاه کاملاً واقع‌بینانه است. ایشون معتقدن رهبری کسب و کار یه موقعیت فانتزی و رویایی نیست بلکه یه مسئولیت فرسایشی و دشواره که در اون باید تصمیم‌های سخت رو با در نظر گرفتن جنبه‌های انسانی گرفت. در این قسمت قراره با همین نگاه واقع بینانه و با تکیه بر تجربیات جهانگیر یک نقشه راه عملی برای رهبران کسب و کار در شرایط بحران ترسیم کنیم. مثل همیشه لینکدین

3:02مهمان رو در توضیحات پادکست می‌ذارم و دیگه بریم سراغ گفتگو. سلام من آرشام نوید هستم و شما دارید به سی و سومین قسمت پادکست منسان گوش میدید. این پادکست رو من به کمک حدیث اسماعیلی می‌سازم و این قسمت داره در شهریور ماه ۱۴۰۴ منتشر میشه. ما تو منسان باور داریم که سرمایه اصلی ایران نفت و گاز نیست. آدما هستن. برای همین اینجایم تا با هم مدیریت منابع انسانی مدرن یاد بگیریم از گفتگو با کاربردها تا روایت منابع معتبر. با همین دید بریم سراغ این قسمت. سلام جهانگیر جان خیلی خوش اومدید به پادکست منسان و خیلی خوشحالم که فرصتی شده دوباره مجدد ما خدمتتون باشیم.

3:44سلام می‌کنم به شما آشام جان. سلام می‌کنم به همه شنوندگان پادکست. خیلی ممنونم که دوباره این فرصتو به من دادی که بتونم با یه مخاطب بزرگتر با تعداد بیشتری ارتباط برقرار کنم و ازت ممنونم. مستقیم بریم دیگه شروع کنیم داستان. ما امروز قراره با کمک شما و با الهام از مدل چالش‌های رهبری نوشته جیم کوزز و بری پوزنر یه نقشه راه رو با هم مرور کنیم. نقشه راه برای کسایی که دوست دارن بهتر رهبری کسب و کار انجام بدن. تو این قسمت و حالا قسمت بعد ما ۵ تا تمرین این مدل و مدل چالش‌های رهبری رو با هم مرور می‌کنیم که حالا مفصل در ادامه اپیزود راجع بهش حرف می‌زنیم. درباره دو تمرین اول یعنی الگوی راهپج ساخت چشم‌اندازی مشترک در این اپیزود حرف

4:29می‌زنیم و سه تمرین دیگه رو در اپیزود آینده از شما یاد می‌گیریم. اما قبل از اینکه بریم سراغ این سرفصل‌هایی که گفتم و تمرین‌ها یه سؤال مهم دارم. به نظرم لازمه قبلش با هم همکلام بشیم. توی صحبت‌های قبل از ضبط شما تأکید داشتید که ما هدف ما از این اپیزود اینه که یه چهارچوب توسعه رهبری ارائه بدیم یا به انگلیسی لیدرشیپ دولپمنت فریمورک که ما از اینجا به بعد توی پادکست بهش میگیم توسعه رهبری کسب و کار حالا میخوام یه اعتراف بکنم راستش این واژه توسعه رهبری کسب و کار برای من سنگینه حس می‌کنم خیلی آکادمیکه و علمیه من باهاش زیاد ارتباط برقرار نمی‌کنم اول کار خواستم از شما خواهش کنم که یه تصویر واضح‌تری برای ما بسازید که برای کسی

5:18مدیری که امروز با ۱۰۰ تا چالش توی بحران داره دست و پنج نرم می‌کنه این توسعه رهبری کسب و کار یعنی چی؟ مرسی خیلی ممنونم ببین توسعه رهبری کسب و کار من میخوام واژه بحرانم بهش اضافه کنم چون من الان تو بحرانی میگم توسعه رهبری کسب و کار در بحران س تا واژه کلیدی داره که من قبول دارم سنگینه و حتماً بایستی که توضیح داده بشه یکی توسعهست یکی رهبریه کسب و کاره و یکی بحرانه من می‌خوام به ترتیب توضیحشون بدم و هر جا شما فکر کردی خب احیاناً جایی باید نگاه بیشتری بشه نکته‌ای هست که باید بریم دوباره سراغش حتماً توضیح بده ببین وقتی راجع به توسعه واژه توسعه صحبت می‌کنیم که ترجمه واژه دولپمنته. ما داریم راجع به پخته‌تر شدن، بالغ‌تر شدن

6:04صحبت می‌کنیم. یعنی من تصمیمای بهتری بگیرم، بهتر تحلیل بکنم، جامع‌تر مسئلمو تحلیل بکنم و ارتباط بهتری بسازم، بهتر بتونم با آدمای تیمم تعارضاتشونو حل کنم و جلو برم. ما به این میگیم توسعه. توسعه یه موضوع چند بعدیه و بیشتر از جنس بلوغه. بیشتر از جنس پختگیه و بلوغ پختگی میوه زمانه. یعنی با یک اقدام دفعتی من یه کارگاه برم اتفاق نمیفته. اون کارگاهه، اون کتابه، این پادکسته می‌تونه تلنگرهایی بزنه که شما حرکت کنی به سمت اون توسعه.

6:38یعنی می‌تونه یه اورنس بسازه و در جای خودش ارزشمنده نه اینکه بی‌ارزش. یعنی هر چیزی، هر ابزاری، هر روشی جای خودش اگه استفاده بشه کمک می‌کنه. رشد بیشتر یه چیز کمیه. میگیم درآمدمون بیشتر بشه. اما درآمدم بیشتر بشه الزاماً خوشبخت‌تر نمیشم. خوشبخت‌تر زمانی میشم که یه توسعه اتفاق بیفته. من بهتر بتونم فکر کنم با این پول چیکار بکنم و بلوغ بیشتری داشته باشم. تصمیم‌های بهتری بگیرم.

7:04پس چیزی که من متوجه شدم اینه که رشد کمیه ولی توسعه هم بعد زمان طولانی مدت‌تری داره و همه جانبه‌تره. درست چند بعدی‌تره و زمان خیلی بیشتری در واقع لازم داره و خب طبیعتاً نتیجه پایدارتر و بهتری داره. زمانی که ما میگیم توسعه رهبری کسب و کار یعنی یه کاری کنیم که رهبران کسب و کار پخته‌تر عمل کنن و خب حالا اگه ببینیمش توی بحران این معنیارتر میشه یعنی اگه بخوام بیام حالا تو واژه دوم بگم رهبری کسب و کار چه معنیی داره ببین واژه‌ها رو که میخوایم تعریف بکنیم خیلی خوبه بریم سراغ رفرنس‌های اصلی منابع اصلی یعنی آرای جهانگیر می‌تونه با تجربه خودش بگه که این یعنی چی من دوست دارم برم سراغ یکی دو تا رفرنس و بر اساس اونا تعریف بکنم چون به نظرم هم بلوغ بیشتری

7:53دارن هم خیلی از چیزهایی که احیاناً راجع به این داستان توسعه رهبری و کسب و کار در افواه رایجه شفاف‌ترش می‌کنن. به هر حال دانشگاه هاروارد یکی از منابع معتبره و هاروارد بیزینس ریویو به عنوان ناشر اون دانشگاه خب انتشاراتیه که به نظرم کتاب‌هایی پخته و از منابع معتبر استفاده می‌کنه. این هاروارد بیزینس ریویو انتشاراتش یه لیدرشیپ هندبوک داره که ۲۰۱۹ آخرین ورژنش چاپ شده. تو ورژن ۲۰۱۹ راجع به واژه رهبری یک تعریف خیلی جالب داره. رهبری کسب و کار یه تعریف خیلی جالب داره. میگه ببین رهبری کسب و کار از اون واژه‌هاست که تعریفی نداره. خیلی قشنگ بود این جمله و من اتفاقاً می‌خواستم بیام اینجا حقیقتش دیروز رفتم دوباره این کتاب این قسمتشو

8:39خوندم یه وقت من اشتباه نکرده باشم دیدم نه دقیقاً خیلی به صراحت اشاره می‌کنه و لیدرشیپ از اون واژه‌هاست که تعریف مشخص و دقیقی نداره چه تعریف عدیبی چرا آره خیلی یعنی ببین یه کتابی که به هر حال خودش رفرنسه داره میگه این واژه‌ای که من میخوام کار بکنم ببین تعریف دقیقی نداره تعریف مشخصی نداره چرا اینو میگه دو دلیل داره پشتش یک اگه ما برگ برگردیم الگوهای مختلف رفرنس‌های مختلفو نگاه کنیم این تعریف با همدیگه متفاوت میشه یه جاهای لیدر خیلی یه آدم مهربونه نمی‌دونم می‌خواد مدیر قلب‌ها باشه یه جای دیگه خیلی آدم نتیجه‌گراست در رفرنس‌های مختلف و منابع مختلف متفاوت تعریف شده نکته دوم موقع که میایم تو رهبری کسب و کار یه جاها

9:22یه عده‌ای میگن این فقط ببین اون مدیرعامل هیئت مدیر میشه دوباره منابع مختلفی رو اسم میگه ببین لیدرشیپ رهبر کسب و کار مال اوناست یه گوره دیگه اصلاً این‌طوری نمی‌بینن میگه ببین این در همه لایه‌هاست ست حالا کتاب این‌جوری ادامه میده ببین به نظرم تواضع علمیش ستودنیه اما اینجا خیلی میشه ازش یاد گرفت واقعاً میگه اما تو کتاب ما این‌طوری معنی میشه یعنی ضمن اینکه میگه تعاریف متعدده جایگاه‌ها متعدده دقیقاً اشاره می‌کنه تو کتاب ما اینطوری تعریف میشه و حالا چطوری تعریفش می‌کنه میگه تو کتاب ما این رهبری کسب و کار یعنی به یه تأثیر مهم و مثبت از طریق ایجاد یه سازمانی از مجموعه افراد که با هم برای دستیابی هدف مشترک تلاش می‌کنن

10:01تعریف یه خورده ثقیله من دارم سادهش می‌کنم می‌خوام سادهش کنم ببین رهبر کسب و کار کسیه که یه گروه از آدما رو جمع می‌کنه همراه می‌کنه بریم به یه مقصود مشترک برسیم اصلاً این شکلی بگیم هر کسی که توی سازمانی توی ارگانیزیشنی داره کار می‌کنه و سردوشی مدیریت داره بهش میگیم مدیر آیتی بهش میگیم مدیر منابع انسانی بهش میگیم مدیر امور حقوقی یعنی من چیزی که متوجه شدم تعریف اینه که ما برای رسیدن به یه هدف مشخصی بتونیم آدما رو همراه راه خودمون بکنیم دقیقاً ببین پوش دوباره د تا چیز مهمه هدفه باید مشخص باشه همراه کردنه باید انجام بده و همراه کردن یعنی اینو به دلخواه خودشون بخوان بیان پیش منا همراه من بشن یعنی واقعاً بخواهند این کارو

10:43انجام بدن بله خیلی موافقم این حالا می‌خوام ببرمش بحثو به توسعه رهبری کسب و کار در بحران که این تصمیم‌هایی که می‌گیرن توی این شرایط بحرانی خیلی عواقب بیشتری هم داره یعنی اشتباه کردن توی بحران یا تصمیم تصمیم گرفتن توی بحرام اثرات به نظرم خیلی مشهودتری خواهد داشت و اینو در نظر بگیرین ما توی جایی زندگی می‌کنیم که انگال چگالی بحران زیاده آره متسف ما ۱۲ روز جنگو پشت سر گذاشتیم هنوزم سایهش هست عرضم به حضورتون الان بعدش بحران آب بحران برق ما خبرهای تعدیل نیرویی که پشت سر هم داره میاد و شما بگید تو سه چ سال گذشته این بحران‌ها انگار بوده بوده حالا من میگم چگالیش خیلی زیاده میخواستم به این برسم که چرا حالا مدیرای

11:38کسب و کارهای ما به این توسعه رهبری کسب و کار در بحران الان بپردازن آیا یه عبارت لوکس نیست که الان بهش بپردازن مدیری که الان همین الان ۱۰۰۰ تا مشخله داره درگیر ۱۰۰۰ تا چیزه درگیر کمبود نقدینگی باید هزینه‌ها رو کاهش بده و و الان بیاد به توس توسعه رهبری کسب و کار در بحران بپردازه چرا باید این کارو بکنه؟ گفتیم رهبری خیلی کار سختیه بحران چیه؟ بحران زمانی اتفاق میفته که به دلیل یه رخداد یه واقعه ناگهانی همه پیشفرضهای من به چالش کشیده نمیشه همشون عوض میشه یعنی مبانی تصمیم‌گیری من به هم می‌ریزه. یه دفعه وارد شرایطی میشیم که برای ما ناشناختهست و مثل اینکه دنیا کلاً عوض شده. حالا همهمون می‌دونستیم که بین جنگ و توافق یه بازه بزرگ ممکنه اتفاق

12:31بیفته اما شاید کمتر پیش‌بینی می‌کردیم که جنگ اتفاق بیفته. الان جنگ اتفاق افتاد. ناگهان یک شب خوابیده بودیم ساعت ۳ صبح متوجه شدیم که جنگ اتفاق افتاده و از فرداش دنیای کسب و کار تغییر کرده بود. این یه بحرانه. حالا بحران به این محدود نمیشه. خیلی قشنگ اشاره کردیم. ما تو سال‌های اخیر حالا قبلشم تجربه زیاد داشتیم راجع به بحران. بحران اونجایی که یه روز میری سر کار میگن مدیرعامل عوض شد.

12:57هیئت مدیر عوض شد. من این تجربه رو داشتم. یه روز رفتم سر کار گفتن مدیرعامل اخراج شد. هیئت مدیر جدید اومدن. مدیرعامل جدید اومد. حالا مدیرعامل جدید کسی بود که خب من می‌شناختمش قبلاً و خب ما با همدیگه یه اختلاف نظرم داشتیم. یه مدیرعامل جدید اومده الان. بحران زمانی اتفاق میفته که خدایی نکرده یه بیماری هاد اتفاق میفته و تو دیگه نمی‌تونی اون کارای قبلی رو اون شکلی انجام بدی. همه چی عوض شده. بحران زمانی اتفاق میفته که یه دفعه یکی از مشتریان تو تصمیم می‌گیره دیگه باهات کار نکنه. اینا همه بحرانه. خب یعنی یک واقعه ناگهانی باعث میشه که تو همه پیشفرضهای تصمیم‌گیریت عوض بشه. بحران که اتفاق میفته تو الان باید جور دیگه فکر

13:39کنی جور دیگه ببینی. پیتر دراکر یه جمله خیلی قشنگ داره. میگه بزرگ‌ترین اشتباه در دوران آشفتگی از واژه توربولنس استفاده می‌کنه در دارای بحران اینه که بخوای با منطق گذشته عمل بکنی. منطقه الان عوض شده تو می‌خوای هنوز به اون بچسبی دنیا رو همون شکلی ببینی و این جواب نمیده توسعه رهبری کسب و کار در بحران به ما کمک می‌کنه مسئلهمونو بهتر بفهمیم اصلاً بدونیم چیکار بکنیم و از یه مجموعهی از راهحلای آزموده شده استفاده کنیم خیلی به نکته خوبی اشاره کردید حالا منم تکمیل کنم هم به جمع‌بندی بکنم از دید خودم هم یه نکته هم خودم بگم من برداشتم اینه که توی شرایطی که همه چی بحرانیه اتفاقاً الان همراه کردن آدم نماره رسیدن به یه هدف مشخص

14:24لازم میشه این یه قابلیتیه که رهبران کسب و کار ما الان بیشتر لازمش دارن ببین من فقط یه نکته رو باید حتما راجع به بحران بگم بحران یه چیز دیگه هم داره منو با واقعیت خودم مواجه می‌کنه ببین ما خیلی وقتا از خودمون یه خودپنداره‌ای ساختیم یک سوپرمنی ساختیم یک ارائه‌ای داشتیم از خودمون که با من واقعی خیلی متفاوته مثلاً من خودمو معرفی کردم به عنوان بهترین منابع انسانی ایران. اینجایی که میای کار می‌کنی این‌طوریه، این‌طوریه، این‌طوریه، این‌طوریه. بعد یه دفعه بحران اتفاق میفته، یه دفعه همه آدما رو اخراج می‌کنن.

14:58یعنی بحران اگه درست بهش نگاه بکنیم یک تأثیر دیگه هم داره. منو وادار می‌کنه با خود واقعیم مواجه بشم. الان خود واقعی تو این مثال چی بود؟ من متوجه نشدم. خود واقعی اون آدمیه که حتی نیروهاشو نمی‌تونه نگه داره. من بهترین منابع انسان دیگه. خب خب آقا بهترین منابع انسانی. تو این تعدیل گسترده‌ای که کردی یعنی تو واقعاً نمی‌تونستی به عنوان بهترین منابع انسانی ایران یه همچین پیش‌بینی‌ای داشته باشی، یه همچین چیزی داشته باشی. ببین اینا با همدیگه نمی‌خونه. یعنی آنچه خودمو معرفی کردم با عملی که می‌کنم کاملاً در تعارضه.

15:30اگه درست متوجه شده باشن. یعنی وقتی من خودمو اینجوری تعریف می‌کنم که من بهترین شرکت برای نیروی کارم و تا یه بحرانی به وجود میاد مثلاً تعدیل می‌کنم نصف همکارامو این حالا با خود واقعین در واقع آشنا شد. ببین خود واقعی من اونه یعنی وقتی من دارم شعار میدم ببین شعارهای ما شعارهای توخالی ما اینجا می‌زنه بیرون قشنگ یعنی تو شرکتها خودمونو جوری معرفی می‌کنیم که اینجا خیلی محیط خاصیه خیلی ویژهست و غیره ما اینجوری به آدممون توجه می‌کنیم ما یه خانواده هستیم نمی‌دونم این حرفا بعد موقع که بحران پیش میاد ببخشید من چون این مطالعه حقوق دستمزدو انجام می‌دادم مثال‌های عینی ازش دیدم یعنی به هفته نکشید به هفته نکشید ببین خیلی

16:11مهمه‌ها شما به هر حال اینقدر باید به خودت وقت بدی بتونی مسئله رو هضم کنی تحلیل کنی و غیره به هفته نکشید که تعدیلای خیلی بزرگی اتفاق افتاد به نظرم این شرکته خیلی نمی‌تونه بیاد بگه که من بهترین جام کار کردن و باید خودش بازنگری کنه اینو جاهای دیگه هم می‌بینی نه فقط تو جنگ ببین من استعفا میدم به عنوان یه مدیر فکر می‌کنم من پرفکتم من هیچ مشکلی ندارم استعفا میدم میرم بیرون بعد وقتی میرم بیرون همون آدمایی که باهم سلام علیک می‌کردن همش دنبال این بودن از من وقت بگیرن باهم در واقع ارتباط داشته باشن می‌بینم اصلاً تحویل نمی‌گیرن. برای مدیران دولتی و نیمه دولتی این اتفاق خیلی زیاد میفته چون فکر می‌کنن اون خودشونن که

16:52آدم نه اون جایگاه توئه که داره این کارو می‌کنه. اون ارتباطاته می‌خواد ازت پروژه بگیره این شکلی میاد پیشت این کارو می‌کنه بعد میاد بیرون بعد یه دفعه می‌بینه ا خود واقعی من یه آدم دیگهست من اگه سازمانه نباشه اصلاً حتی شاید ارزش افزوده که هیچی شاید در گذران زندگیمم دچار مشکل بشم و این دوباره چیز کمیابی نیست بحران از این جنسه منتها چیزی که من می‌خوام ازش استفاده بکنم لزوم واقع‌بینی تو بحرانه یعنی دوباره منو با خود واقعی مواجه می‌کنه و اتفاقاً فرنگار خیلی خوبیه برای توسعه چون من تا خود واقعیمو نبینم شروع نمی‌کنم به اینکه اینو بالغ‌تر کردن، پخته‌تر کردن. بحران باعث میشه من از اون توهمات ذهنی که دارم بیام بیرون و خود

17:34واقعیمو همونطوری که هستم ببینم. حالا اگه بپذیرمش خب رو خیلی چیزا بازنگری می‌کنم. ما داریم راجع به سازمان‌ها صحبت می‌کنیم. احیاناً دفعه دیگه موقع که می‌خوام جذب استخدام کنم دقت بیشتری می‌کنم. احیاناً دفعه دیگه به جای اینکه بیام با شوهای مختلف بخوام یه چیزی رو در واقع بسازم شاید سراغ یه سری رویه‌های واقعی‌تر برم. پس بحران یه تأثیر دیگه که داره من واقعی رو به خودم معرفی می‌کنه. من کیستم؟ من چه نقاط قوت و ضعفی دارم و حالا ازش اگه یاد بگیرم این یادگیری مهمه. به من کمک می‌کنه تو رهبری کسب و کار دفعات بعدی تصمیم‌های بهتری بگیرید. تو وقتی داشتید صحبت می‌کردید من به ذهنم رسید که خب من به عنوان یه رهبره که سودجو و اون ماشین حساب به جای قدر در

18:17نظر بگیرید دارم فکر می‌کنم که خب یه زمانی کلاس داشت من می‌رفتم تو پادکستها کنفرانسها می‌گفتم که من بهترین جا برای کار [ __ ] و وا و وا ووا برند کارفرمایی و فلان و بیسان اون موقع برای من کار می‌کرد الان بحران شده پیشفرزا عوض شده الان برای من کار نمی‌کنه خب من عوض می‌کنم حالا اون سودجوییه برای من مهم‌تره دیگه و حالا جوابشم گرفتم نمی‌دونم درست متوجه شدم یا نه شما گفتین کسی که من الان تو این سناریو این رهبر سودجو خودمو اشتباه تعریف کردن یعنی با خودم صادق نبودم و جلوی توسعه خودم رو با این اشتباه تعریف کردن گرفتم یعنی ضربه‌ای که من در ادامه راه خواهم خورد اینه که توسعه پیدا نخواهم کرد درست متوجه شدم یا نه این خیلی مهمه که ما سهم خودمونو در

19:04اشتباهات برداریم سهم خودمونو در شکست‌ها برداریم تحقیقات مختلف نشون میده سازمان‌ها در اجرای تغییرات سازمانی چندان موفق نیستن. یعنی اونجایی که ما یه چنجی تعریف می‌کنیم می‌خوایم بیایم یه مثلاً سیستم اطلاعاتی پیاده کنیم یه ایآرپی پیاده کنیم یه بازنگری آینه و دستمز داشته باشیم و غیره توی دنیا نرخ شکستش خیلی بالاست بالای ۷۰ده به نقل از اندازه‌گیری‌های مختلف حالا جان کاتررو بریم نگاه بکنیم پروسایو بریم نگاه بکنیم نمی‌دونم کریمرو نگاه بکنیم اونایی که تحقیق کردن راجع به این اعداد خیلی بالایی ارائه میدن و جالبه که این اعداد در منابع معتبر منتشر میشه یعنی چیزی نیست که مثلاً بگیم این تحقیق پایه نداره مثلاً که تو اچ بیآر

19:44می‌تونی بخونیش اچ بیآر نرخ شکست پروژه‌های مقاله اچی بیآر دیوید کریمر نوشته نرخ شکست پروژه‌های دیجیتال ترنسفورمیشنو در شرکت‌های غربی ۸۷ بیش از ۷ ۸۷ بیان می‌کنیم پروژه تحولی ۸۷ پروژه دیجیتال ترنسفورمیشن ۸۷ شکست خوردن ببین و کسی که اینو میگه یه پروفسور دانشگاهه که داره اینو میگه یعنی همینجوری نمیاد حرف بزنه و این تحقیق خیلی هم نقد نشده بهش بگن اشتباهه نمی‌دونم اتأیید شده این دو سه تا مقاله دیگه هست اینو تأیید می‌کنه تو ایران چطوریه میخوام آفرین می‌خوام بم برسم تو ایران همه موفقن خیلی جالبه آخه نه خیلی جالبه یعنی ببین من بیام تو کار خودم آیین‌نامه حقوق دستمز خیلی کم من دیدم کسی بیاد بگه من تو این پروژه شکست

20:24خوردم این پروژه ناکامی من بود من موفق نشدم چند تا دلیل داره ما توی اون قسمت چلنج د پراسس بیشتر بازش می‌کنیم خب اما یه اتفاقی میفته اولا مگه میشه همه ما پیروز باشیم نه حتماً شکست اتفاق افتاده دو وقتی شکستتو به رسمیت نمی‌شناسی و سهم خودتو نمی‌بینی بینی سهم خودتو نمی‌بینیا یه تصمیمی شرکت می‌گیره من مدیرانهم توش سهم دارم مگه میشه من فقط مجری باشم از تعدیل بگیر افزایش حقوق بگیر هر برنامه‌ای جذب و استخدام بگیر و هر چیزی من توش سهم دارم من قبلاً تعریف کردم حتماً خدمتتون اونجایی که شرکت تصمیم می‌گیره حقوقها رو این شکلی افزایش بده از قسمت متغیر کم کنه اضافه کارو حذف کنه و غیره منی مدیر منابع انسانی می‌تونم بگم من مجری بودم من کاری

21:07نداشتم این تصمیم اشتباه بود نه یادگیری این نیست یادگیری اینه که من سم خودمو بردارم بگم ببین اینجا اشتباه کردم این الگو اشتباه انتخاب شد اینجا من اگه می‌رفتم این شکل ارتباط می‌گرفتم موضوع متفاوت میشد اصلاً شاید این پروژه اینجا پروژه اشتباهی بود خب این شکلی نگاه کردن برای من سؤال می‌سازه و حتماً توی بحران سؤال‌های درست تعیین کننده‌ان خب یعنی یادگیری این شکلی اتفاق میفته که من شروع کنم به نقد خودم اگه من می‌خوام یه جمع‌بندی داشته باشم از ابتدای پادکست الان ما درباره این صحبت کردیم که توسعه رهبری در کسب و کار در بحران ان یعنی چی و چرا اتفاقاً توی بحران شما لازمه رو این وقت بذارید که بتونید آدما رو همراه کنید برای اینکه به یه هدفی

21:51که حالا تصمیم گرفتید برسید توی شرایطی که پیشفرزا به قول شما دائم در حال تغییره این مهارت خیلی مهم‌تر میشه حامی این قسمت پادکست منسان استنپ مارکته برای خیلی از مدیرای منابع انسانی مناسبت‌ها بیشتر از اینکه فرصتی برای ایجاد شادی باشه تبدیل میشه به یه دغدغه.

22:19بودجه رفاهی سازمان رو می‌ذارین برای خرید هدیه و پکیج‌های مختلف و متنوع و حتی کالاهای اساسی که اتفاقاً خیلی هم کار سخت و زمانبریه. اولش همه خوشحال میشن ولی چند روز بعد گلایه‌ها شروع میشه. یکی میگه من اصلاً از این برند استفاده نمی‌کنم. یکی دیگه میگهین به کارم نمیاد. یکی دیگه هم میگه ای کاش پول رو مستقیم می‌دادن.

22:42اینجاست که استپ مارکت سازمانی به کار میاد. یه راهحل هوشمند برای خرج کردن بودجه رفاهی درست همونجایی که بیشترین اثر رو داره. یعنی خریدهای روزمره کارکنان. اولین راهحل استپ مارکت کارت هدیه سازمانی با نام و لوگوی سازمان خودتونه که برای مناسبت‌های مختلف طراحی شده تا هم شما کمتر درگیر اجرا بشید و همکاراتون آزادی انتخاب بیشتری داشته باشن. دومی شارژ دوره‌ای کیف پول کارکنانه که کمک می‌کنه رفاه براشون تبدیل به یه تجربه مداوم بشه نه صرفاً یه هدیه مقطعی. اینطوری دیگه خبری از انتخاب‌های محدود نیست. همکارای شما می‌تونن از بین بیش از ۴۰۰ سوپرمارکت در سراسر کشور از سوپرمارکت‌های محلی تاپرمارکت‌های بزرگ هر چیزی رو که نیاز

23:32دارن انتخاب کنن. تخفیف‌های اسب مارکت باعث میشه ارزش بودجه رفاهی چند برابر بشه و ارسال کمتر از ۴۵ دقیقه تجربه راحت‌تری بسازه. از طرف دیگه اگه خودتون هم نیاز دارین کیف پول سازمانی رو برای خریدهای داخلی سازمان شارژ کنین اون هم در دسترسه. برای دیدن جزئیات وارد لینکی که در توضیحات همین اپیزود اومده بشید و یه خبر خوبم بهتون بدم. با وارد کردن کد معرف منسان ۵ تخفیف می‌گیرین. املا انگلیسی منسان اینه. ام ا ان اس ا ان املاشو در توضیحات پادکست هم می‌ذارم. ممنون از اسنپ مارکت برای حمایت از پادکست منسان.

24:15می‌خوام یه تشکر ویژه هم بکنم از تمام کسایی که حامی پادکست منسان هستن. انرژی و حمایت شما چه از طرف برندها و چه مخاطب‌های پادکست باعث میشه ما بتونیم برای این پادکست وقت و انرژی بذاریم. اگر شما هم دوست دارید در این مسیر کنار ما باشید و از کار ما حمایت مالی کنید، برندها می‌تونن برای اسپانسرشیپ به ما پیام بدند و مخاطب‌ها هم می‌تونن از طریق لینک حامی باش در توضیحات اپیزود باعث دلگرمی ما بشن. بریم سراغ ادامه گفتگو.

24:46شما پیشنهادتون برای مدلی که به درد این شرایط حال و روز ما در ایران می‌خوره مدل چالش‌های رهبری نوشته بری پوزنز و جیم کوز بود. خواستم بپرسم که حالا توی حرفهای خودتونم بود تعداد زیادی مدل رهبری در کسب و کار وجود داره تعداد زیادی توصیه وجود داره یعنی شما شبکه‌های اجتماعی رو باز کنی پر از توصیهست که چطور کسب و کارت رو بهتر رهبری کنی از تعداد موهای من ۱د بیشتره و چرا شما این مدل رو پیشنهاد کردین چرا به درد شرایط حال حاضر ما میخوره ببین من فقط یک نقطه یه جمله خیلی کوتاه بگم در تکمیل میده فرمایش شما راجع به جمع‌بندی. ما راجع به توسعه رهبری کسب و کار در بحران صحبت کردیم و اینکه چرا در بحران اهمیت مضاعف پیدا می‌کنه. بیش از هر

25:39چیز به خاطر اینکه شما به عنوان یه رهبر کسب و کار مسئولی نتایج بهتری بگیری. به خاطر اینکه رهبر کسب و کار خیلی سختیه و در بحران دشوارتر میشه. سخت‌تر میشه. ممکنه یه نفر بگه آقا مثلاً نخواستیم میریم بیرون. اوکی این یه گزینهست ولی دنیا همه جاش این‌طوریه. اصلاً این‌طوری نیست که تو فکر کنی من در ایران زندگی می‌کنم. ایران مثلاً مشکلاتش بزرگ‌تره، موجاش بیشتره. مثلاً اینجا رو ول می‌کنم میرم مثلاً کانادا، کانادا دیگه موج‌هاش کوچیک‌تره. می‌خوام بگم این‌طوری نیست.

26:09همه جا مشکلات وجود داره. دنیای ووکا، دنیای تونا، دنیای بانی سر واژه مشکلی ندارم. حتماً توش داره اتفاقات تعیین کننده‌ای میفته همه جا تو ایران شاید محیط کلان یه مقداری در واقع تعارضاتش تعارضاتش نه اون ناترازی‌هاش بیشتره و این بحران‌سازی می‌کنه برای ما یعنی میاد یه تأثیراتی می‌ذاره رو زندگی من اما تو هر جایی بری آسمون همین رنگه تو دوباره باید مشکلاتو حل بکنی و بری و نتیجه بگیری پس به نظرم از مشکلت فرار نکن یه جا حلش کن این بهت قدرت میده که اگه جای دیگه هم رفتی رفتی با توانایی بیشتر بری خیلی نکته نگاه من بود خب نگاه من بود واقعاً درسته بریم بریم سراغ چالش رهبری چرا چالش رهبری شما ناخدای کشتیی کشتی داره وارد طوفان

26:55میشه شما خلبان هواپیمایی هواپیما داره وارد طوفان میشه ببین برا همه اینا کلی آموزش می‌ذارن که وقتی طوفان شد چه اتفاقی بیفته اتفاقاً اینجا آموزش معنی پیدا کلی الگو یادشون میدن که وقتی وارد این مسئله شدی وارد این بحران شدی چیکار بکنی تو خلبانی که همه چی دیگه استاند داد یعنی اصلاً همه چی کد داره دقیقاً این شد این شد چیکار بکن شما الان ناخدای کشتی هستی یا افسر کشتی هستی کشتی وارد طوفان شده هرچقدر الگوهای مختلف رو بهتر بلد باشی بهتر می‌تونی نتیجه بگیری حالا اگه یه الگویی وجود داشته باشه که تحقیقش خیلی مفصل باشه یعنی تحقیق بر اساس یک جامعه محدود ساخته نشده باشه وقتی ما راجع به الگوهای اصلاً علم انسانی علوم انسانی

27:44صحبت می‌کنیم. معمولاً جامعه تحقیق جامعه محدودیه. محدود که میگن مثلاً ۱۰۰ تا ۲۰۰۰ تا ۵۰۰۰ تا ۱۰۰۰ تا مثلاً همین کامپشینت لیدرشیپ رو ۳۵۰ تا مدیرعامل ساخته شده. ۳۵۰ تا دونه. آره ۳۵۰ تا دونه. اوکی یعنی تحقیق کرد. خب تحقیق عمیق کرده اومده روش یک الگو ساخته.

28:02حالا الگوی دیگه مثلاً ۱۰۰۰ تاست ۲۰۰۰ تاست. ما تو لیدرشیپ چنچ یه تحقیق ۴۳ ساله داریم که وقتی داره راجع به لیدرا صحبت می‌کنه بیش از ۱۰ هزار تا لیدر مطالعه شده. بهخاطر قدمت شاه بله و اینا در دوران‌های مختلف مطالعه شدن یعنی این شکلی نیست بگه مثلاً من ۱۳۰ ۱۹۸۲ مطالعه کردم این ساخته شده همین شکله بیاد جلو نه این ۱۹۸۲ ساخته شده هر ۵ سال یه بار ریوایز شده و هی به روز شده پس شما الان اینجا با یه بیگ دیتا مواجهی با یه داده بزرگ بود یا با یه تحقیق خیلی عمیق مواجهی که نکته دوم یه تواضع علمی پشتش وجود داره من این تواضع علمی هم خیلی دوست دارم تواضع علمیه چیه میگه میگه نمیگه همین که من میگم همینه شما بیشتر الگا که میری میگه همینیست که من میگم میگه ببین

28:48تا اینجا ما به این نتیجه رسیدیم ۵ سال دیگه نسخه ش میاد ممکنه که حرفامون عوض شده باشه چون دنیا عوض شده خیلی مهمه این نکته خیلی نکته مهمه پس ما تحقیق مواجهیم که خیلی عمیقه خیلی گسترده است داده‌های زیادی داره حالا سراغ فالورا بریم چند میلیون فالوور لیدرا که میریم چ بیش از ۱۰۰ هزار در واقع حالا یعنی تعداد زیاده از اون طرف این تغییر ادامه داره هنوز زندهست و هر ۵ سال الان نسخه هفتمشه ۲۰ ۲۸ یا ۲۷ چون ۲۲ باید میومد بهخاطر کرونا یه سال عقب افتاد ولی به هر حال تو ۵ سال آینده ۲۸ دیگه حداکثر نسخه هشتم میاد یعنی تحقیق هنوز ادامه داره و مجموع همه اتفاقاتی که میفته میگه حالا این کی شد چیه نسخه هفتم دقیقاً داستان کرونا رو در

29:31دل خودش داره یعنی بحران کرونا شد چه اتفاقی افتاد ببخشید من یه نکته جدید بگم توی تکمیل بحث شماست ما توی قسمت قبل پادکست که راجع به حالا یه مدیر بانک در جنگ سوریه حرف زدیم گفتیم که حالا این نه مقاله هاروارد بیزینس ریویو نه حالا مقالط علمیه و شما حالا اینجا شاید این سوء تعبیر به وجود بیاد که ما میگیم که نه اینا رو مثلاً باید بریزیم دور و مثلاً این کتابا و اینا مهم نیست اتفاقاً حالا من میخوام راجع به اینم صحبت کنیم که به نظر من حالا هدفم رویکرد ما تو این پادکست اینه که آدما خیلی دنبال یه چیز شسرفته‌این که همونو انجام بهشون بگی دستور و عمل بده ۱ ۲ ۳ ۴ انجام بده. ما میگیم حتی حتی راجع به نظرم حتی در درباره همین چالش‌های رهبری همون

30:20بحث خودتون یه کار توی بازه زمانی زیاده بحث توسعهست اینجوری نیست که ما توی این پادکست توی هر کارگاهی بیای بگیم یک این این کارو انجام بده د این کارو انجام بده سه این کارو انجام بده شما توی بحران موفق میشید خواستم اینو یه توضیح اضافه‌تر بدم سعی ما تو این پادکست اینه که سعی کنیم این تمرینه رو انجام بدیم خیلی خوب بود و اتفاقاً نکته نکته سومی که من می‌خواستم بگم در معرفی مدل چالش رهبری که چرا من می‌پسندمش من دوسش دارم و از این استفاده می‌کنم همینه یه ویژگی داره که میگه ببین موفقیت قابل تقلید نیست اوکی یعنی آقای اون العمرانی بود اسمش رفت اونجا این کارو انجام بله الزاماً تو همین کارا رو بکنی موفق نمیشی اگه استیو جابز این کارا رو کرد موفق شد

31:06تو اون کارا رو بکنی اصلاً معلوم نی موفق بشی یا نه یعنی دنیای تو با دنیای اون خیلی متفاوته خب اینو که میگیم موفقیت قابل تقلید نیست خیلیا میگن خب پس چرا بریم کتاب بخونیم؟ چرا بریم اصلاً چرا بیایم پادکست؟ چرا بریم کارگ چرا به صحبتو گوش کنیم؟ بهخاطر اینکه موفقیت قابل تقلید نیست. حتماً درسته اما ما از آدما ایده می‌گیریم. این یک د موفقیت قابل تقلید نیست اما شکست متأسفانه توش عناصری وجود داره که قابل تکراره.

31:35ببین این پنج تایی که به عنوان پنج پراکتیس یا پنج تمرین کار چالش رهبری معرفی میشه به نظر من حداقل‌هاییست که تو اگه این کاررو نکنی حتماً شکست می‌خوری. بله. ببین از اون طرف بیا نگاه بکن. یعنی آره موفقیت قابل تقلید نیست اما در شکست عناصری وجود داره سر شکست‌هایی وجود داره که تو اگه بهشون توجه نکنی حتماً شکست می‌خوری و به نظرم این تحقیقه اومده اون ۵ تایی رو معرفی کرده عدم توجه بهش حتماً سر شکسته و یه جور همه رهبرا دارن رهبرای کسب و کار دارن به روش خودشون انجامش میدن و تو هم باید تمرینش کنی و به روش خودت انجامش بدی اصلاً اسمشو می‌ذاره پراکتیس چون چون پراکتیس چیزیه که با زندگی کردن، تمرین کردن، به کار گرفتن دست آدمو

32:21می‌گیره نه با کتاب خوندن و کلاس رفتن الزاماً. ببین رانندگی یه جور پراکتیسه. شاید ب تمرینش بکنی بعد بری زندگیش رانندگی خوبی بشی. این پنج تام از جنس اینه خودت باید پشت فرمون بشینی بری و این‌ها رو زندگی بکنی و بالاخره آخرین نکته‌ای که بگم چرا چالش رهبری؟ چون به نظر من اتفاقاً در بحران اونجایی هست که آدما می‌پرسن چیکار کنم؟ چیکار کنم؟ الان این شکلی چهجوریه؟ به نظرم توصیه‌های خیلی جالبی در اختیار تو می‌ذاره که می‌تونی کارش بگیری و تو دوباره باید سؤای خودتو داشته باشیا اما پنج کاری که اتفاقاً در بحران حتماً باید انجام بشه و وقتی انجام نمیشه به نظرم اون طرف شکستتون حتما شما درباره پنج تمرین مدل چالش رهبری صحبت

33:06کردیین میشه یه خورده بازش کنیم برامون که این تمرین‌ها چیا هستن و اینکه اصلاً چرا پ تا یعنی که این نکته خاصی داره مرسی مرسی ببین خب بیایم این شکلی نگاه نگاهش بکنیم ۴۳ سال تحقیق کردن میگن اون رهبرایی که کارآمد بودن رهبرایی که تونستن به اون قولی که به فالوراشون میدن برسن یعنی یه رهبر کسب و کار میاد میگه من شرکتو این‌طوری می‌کنم نمی‌دونم این اتفاقا میفته خب اونور باید این نتیجه رو دست پیدا کنه ما رهبر کارآمد این شکلی میگیم یه جور نتیجه توش هست ببین دوباره همراه کردن آدما برای اینکه بریم یه مقصود مشترکو بهش برسیم اون رهبرایی که تونستن این کارو بکنن چی داشتن ترتیب اینا اینا و اسامی اینا و اصلاً شکل اینا در طول زمان تغییر کرده مخصوصاً

33:50ترتیبش اوکی یعنی تو ورژن اولیه اگه بریم نگاه بکنیم مثلاً اول بوده چی اول بوده ویژن بعد متف شدن که نه ویژن یک نیست یعنی ترتیبه مهمه می‌خوام بگم ترتیبش اهمیت داره دو سعی کردن حداقلی باشه سعی نکردن ماکسیمومش کنن بعضی وقتا که میریم تو کلاسا میگن شما داری یه آدم خارقالعاده رو توصیف می‌کنی خب یعنی میگه این چیزایی که میگی خیلی دشواره کار در اجرا کردن مثلاً کار سوپرمنه خب پس من باید برم سراغ حداقل‌ها حداقل‌هایی که بتونه یه آدم اجراش بکنه و حداقل‌هایی که راجع به انسان‌های واقعی باشه اینه که ما رو به ۵ تا رسونده یعنی نتیجه تحقیق ما نشون داده که ۵ حوزه ۵ تمرین ۵ پراکتیسه که مهمه نه اینکه نمیشه بهش اضافه کرد راستش بعدش یه

34:35حداقله دیگه تو اول این حداقل‌ها رو یاد بگیر از پس این ۵ تا بربیا حالا برو سراغ چیزهای دیگه بسیار عالی ممنون از توضیحاتتون پس من می‌خوام یه جمع‌بندی کنم ما تا اینجای پادکست درباره اهمیت توسعه رهبری کسب و کار در بحران حرف زدیم و در درباره مدل چالش‌های رهبری توضیح دادیم.

34:53من فکر کنم من پ تا رو یادم رفت بگم چی هست. خب این فقط توضیح دادم که اینا حداقلیه و توضیح دادم که بهش میشه اضافه کرد. من مشکلی نمیرم بهش چیزهای دیگه بهش اضافه کرد اما ازش نمیشه چیزی حذف کرد. این پنج تمرین پنج پراکتیس تأکید از من پراکتیس یا تمرین برای اینه که تو باید زندگی بکنی تا یادش بگیری. اولیش هست مدل وی.

35:14بعضی وقتا تو ترجمه کار سختیه واقعا ترجمه کردن من ترجمهش کردم الگوی پیمودن مسیر باش الگو باش به هر حال روش صحبت می‌کنیم حتماً جلوتر یعنی چی پس اولی داستان الگو بودنه دومی اینسپیر شیرت ویژن یعنی یه چشم‌انداز مشترک بساز الهام بخش چشم اندازی مشترک باش آدما رو جمع کن همراه کن اشتیاق داشته باشن با تو همراه بشن و حرکت کنن سومی چلنج پراسس ترجمه لغویش میشه فراآیندو به چالش بکش اما خب این فراآیندو به چالش بکش داخلش خیلی چیزاست ذهنیت رشد داشته باش قدم به قدم حرکت بکن اصلاً نگاه نآموز داشته باش اینا همه این زیرمجموعه چلنج پراسسه و چهارمی اسمش هست انبل ادرز تو اکت یعنی اعضای تیمتو مهیای عمل کن یه فضایی بساز که آدما بتونن نقش خودشونو خوب

36:04ایفا کنن یه جور تیم‌سازیه تیمسازی مسی تیمسازیه ببین تیم‌سازی و به تیم فضای کار دادن چون خیلی وقتا ما تیمو می‌سازیم خودمون تو دست و پای تیمیم. یعنی اصلاً اونی که یه کاری می‌کنه تیم نتونه پرفورمنس داشته باشه و نتایج بی خود اون رهبر کسب و کاره. دقیقاً یعنی اتفاقاتی میفته که این شکلیه و یه چیز دیگه اینه که آدما رو تو جای درستشون قرار بده و اجازه بده رشد کنن. اینجا داریم میگه دقیقاً راجع به رشد کردن، توسعه پیدا کردن صحبت.

36:30اجازه بده این‌ها در جنبه‌های مختلف رشد کنن و توسعه پیدا کنن و یکی از تسکای تو اینه که این آدما رو جای درستشون بذاری فضای توسعهشونو فراهم بکنی. پس فقط تیم‌سازی نیست. اوکی یه نگاه مثبت به آدماست که اینا توانمندن و اینا می‌تونن بهتر بشن و تو مسئولیت داری اینا رو بهتر کنی پنجمی چیه؟ پنجمی دلگرم کردن انکورج هارت شاید پنجمی به نظرم تنها پراکتیس تنها تمرینی که ترجمه خوبی داره دلگرم کن یعنی انکورژ هارت دقیقاً یعنی دلگرم کن یه کاری کن آدما انگیزهشونو از دست ندن یه کاری کن آدما انگیزهشونو حفظ بکنن و بتونن ادامه بدن ممنون از توضیحاتتون موافقید بریم تو دل تمرینا تمرین یک و دو رو تو این قسمت آره جذابه برام حالا شما تمرین یک شما

37:16فهمیدی الگوی مسیر باش یا پیودن مسیر باش. بله من میخواستم بدونم که این مصداقی یعنی چی؟ اگه بتونیم وارد داستان‌ها و مثال باشیم مخصوصاً توی شرایط ایران و بحران‌هایی که تا الان سپری کردیم داستان‌هاییو برامون بگین که مصداق این تمرین باشه. بتونیم از شکست‌هاش یاد بگیریم و بعد در ادامه اگر بخوایم حالا اولین قدم‌های توسعه برای این تمرین رو برداریم چیکار باید بکنیم؟ مرسی. ببین بذار قبل از اینکه تعریفش کنیم د تا مثال بزنیم. این پیشنهاد خوبی بود.

37:50من مطالعه حقوق دستمزدو انجام میدم. مطالعه حقوق دستمزدو من اطلاعاتش قرار بود ۲۵ خرداد جمع‌آوری بشه. این رو ۲۵ خرداد دللاین بود. خب ۲ روز قبلش اتفاقاتی افتاد که دیگه کلاً جنگ شد و نمی‌دونم اینا و حقیقتش مطالعه کلاً رفت زیر سؤال. چرا؟ چون خیلی از شرکت اطلاعات نفرستاده بودن و حالا من باید سولوشن پیدا می‌کردم چطوری اینا رو جمع کنم، همراه کنم، اطلاعات بگیرم و غیره و خب ارتباطاتی که با شرکتا می‌گرفتم مواجه شدم با یه طیف خیلی گسترده‌ای از سبک‌های مدیریت نمی‌دونم اسمشو چی بذارم واقعاً ببین با یه شرکتی تماس می‌گرفتم می‌گفت اصلاً مدیرعامل ما نیست می‌گفتم یعنی چی مدیرعامل ما نیست؟ همون شما ببینین برا سؤال شد میگه نیست

38:33میگه نی اصلاً من نمی‌تونم پیداش کنم که مثلاً الان این اطلاعاتو آدم بهش تأیید کنه اونم هیچی نگفته اینا جواب داده آره نه بعد مثلاً رفته خارج کشور جالب بودا تو اون داستان مثلاً با ماشین رفته بودن مرز و خارج شده می‌گفت اصلاً ما دش دسترسی نداریم من هیچ ارتباطی هیچ تماسی باهاش ندارم پس اون شرکتی داشته چیکار می‌کرد ببین این خیلی جالب بود منتها ببین دقیقاً مصداق الگو بودنه دیگه شما میگی که شماها سر کار باشین کارتونو انجام بدین منتها من خودم نیستم آها گفته بود که بقیه باشن نیست آره دیگه یعنی در واقع ازشون فقط خواسته بود که شما حضور داشته باشین شرکت چراغش روشن باشه و غیره و رفته بود من تو همون زمان یعنی دقیقاً اگه این داستان جمعه صبح خیلی زود

39:10اتفاق افتاد یکشنبهش یه شرکت دیگه‌ای بودم توی جنوب تهران انباری داشتن اونجا جلسه بود و برام جالب بود مدیرعامل خودش اومده بود اونجا و دقیقاً رفته بود با همه صحبت کرده بود و نشون داده بود که منم هستم کنار شما ببین الگو بودن یعنی چیزی که از بقیه انتظار داری هرچی انتظار داری هر انتظاری داری مثلاً راجع به میگه چی انتظار داری فعلاً صحبت نمی‌کنیم میگی صرف جوو باشیم میگی تو دوران سختی پای کار باشیم میگی کار تیمی داشته باشیم میگی موقع تعارضات مثلاً با همدیگه گفتگو بکنیم و غیره هرچی میگی اوکی یعنی الان الان صحبت راجع این نیست که چی میگی صحبت راجع به اینه که هرچی میگی اول باید خودت انجامش بدی و تو باید تو اون پیشرو و پیشقدم باشی و از همه

39:54بهتر انجامش بدی الگو باشی مثال دومی که می‌تونم بزنم صرفه‌جویی ببین الان شرکتا خیلی دنبال اینن که صرفهجویی کنین یعنی بعید می‌دونم شرکتی باشه که این کارو نکرده باشه واقعاً من نمیشناسم تو همه شرکت صرفه جوییو می‌بینیم تأکید رو صرفه‌جوییو می‌بینیم و غیره خب کارکنان شرکت سرو می‌کنن از صرفه‌جویی انتظار دارن مدیران شرکت رهبران کسب و کار ما اسمشو بذاریم اولین کسایی باشن که صرفه‌جویی می‌کنن یعنی اولنا رو ببینن که چه شکلی انجام میدن و ما حالا از اونا الگو بگیریم ما از اونا انجام بدیم خیلی جاها برعکسشو می‌بینیم.

40:31دقیقاً حالا یکی از نقدهایی که به بحث تعدیل کارکنان میشه اینه که کار حالا کارکنانی که تعدیل شدن میگن که اوکی می‌خوای کاهش هزینه بدی چرا؟ اولین جایی که دست می‌ذاری تعدیل کارکنان ما ما می‌بینیم که توی شرکت هزار جای دیگه داره ریخت و پاش میشه اتفاقاً اینجوری میفته ولی انگار و این خیلی مثال جالب بود که زده که اگه می‌خوای سیاست کاهش هزینه داشته باشی باید حالا پیشرو باشی تو این قضیه اول از خودت شروع کنی و این نکته من حالا نمی‌دونم برداشتم درسته یا نه ما داریم میگیم نتیجه این رفتار تو ذهن من اینجوریه که نتیجه این رفتار ما داریم میگیم این میشه که می‌تونی آدما رو همراه کنی که به یه نتیجه‌ای برسن. اگه می‌خوای آدما رو همراه کنی که به این نتیجه‌ای

41:19برسن تو شرایط بحران این رفتار الزامیه. درست میگی. من می‌خواستم باز مثال‌های دیگه بزنم از تجربه خودم. من توی سالهای ۸۸ ۱۳۸۸ تا ۸۷ یه شرکتی کار می‌کردم که تو ما مدیرعاملمون که عوض شد مدیرعامل تغییر کرد. یه مدیرعامل جدید اومد به هر حال یه مدتی طول کشید با اون مدیر عامل کار بکنم.

41:38با همدیگه همراه شدیم و یه جایی بعد از سه چ ماه شرکت ما به مشکلات مالی جدی خورد مشکلات مالی جدی خورد واقعاً و لزوم لازم بود که صرفه‌جوی جدی اتفاق بیفته خب مدیرعامل خودش همراه بود تو حذف کردن یه سری هزینه‌ها مثلاً حذف کردن ماشین شخصیش منظورم ماشین شخصی مدیر راننده داشت دیگه می‌برد می‌آوردش اینو گذاشت کنار و یه سری کارای نمادین انجام شد و یه سری چیزها رو تو شرکت از همه خواستیم که انجام بدن و به همه فیدبک دادیم ما موفق شدیم هزینه هزینه‌های مالی اداریو بدون تعدیل کارکنان ۵۰ کاهش بدیم و این موفقیت خیلی زیاده. ح اینو من از کی شنیدم؟ بعداً مدیرعامل بعدی که اومد متأسفانه اون شرکت تغییر مدیرعاملش خیلی تند تند بود و سال ۸۸ نیمه

42:23دوم ۸۸ دوباره مدیرعامل عوض شد مدیرعامل بعدی اومد و خب ایشون کارش مالی بود تحلیل کرده بود و خیلی براش عجیب بود که چطوری تونستین انجام بدین چطوری تونستین و کسی تعدیل نشده اونجا اوکی ببین یه نکته خیلی مهمه تعدیل یه چیز حساسه یه جاهایی لازمه اوکی یعنی من نمی‌تونم ایراد بگیرم من نمیام ایراد بگیرم از مدیرعاملگی تعدیل می‌کنه بگم چرا تعدیل کردی دی من این کارو نمی‌کنم. چیزی که توصیه می‌کنیم و چیزی که می‌خوایم بگیم اینه که ببین شاید راهحلای دیگه‌ای وجود داشته باشه و اشکالی که من می‌بینم اینه که تعدیل اولین سولوشنیه که به نظرمون می‌رسه. ببین این قبول دارم حرف اونها رو. بعضی جاها ناگذیره. بعضی جاها مجبورم. محیط شرایط محیطی منو مجبور

43:04می‌کنه اما حرف منم اینه که بابا این اولین گزینه نباشه. وقتی اینقدر سریع اتفاق میفته یعنی تو می‌بینی جنگ شده ما تعدیل کردیم. خب پس این یا ربطی به جنگ نداشته یا ربطی به جنگ نداشته مربوط به قبلش بوده مثلاً یه برنامه دیگه داشتی الان داری از این استفاده می‌کنی اینو اجرا بکنی یا نه تصمیم‌ها شتاب‌زده دوباره به اون توسعه به اون پختگی همراه نیست خلاصه الگو بودن الگوی پیمودن مسیر باش می‌خواد بگه ببین هر کاری که می‌خوای بکنی اول خودت انجامش بده اگه انتظار داری مدیرانت تصمیمات پخته‌تری بگیرن پیشقدم باشمالله تو اول تصمیمات پخته‌تر بگی اگه برات مهمه اگه چی مهمه اگه نیروی انسانی مهمه اگه واقعاً عقیده داری که انگیزش

43:52نیروی انسانی چیز مهمیه و باید بهش پرداخت لیدرشیپ چلنج این حسنو داره نمیگه چی مهمه میگه تو خودت بگو چی مهمه منتها خب همونا رو انجام بده خودت بگو چی مهمه قرار نیست من به تو بگم این سه تا چیز تو دنیا مهمه نه خودت بگو چی مهمه همونایی که میگه مهمه انجام بده اگه جزء حرفات این هست که نیروی انسانی مهمه باید بهش پرداخت خب وقتی می‌خوای راجع به نیروی انسانی تصمیم بگیری خیلی پخته‌تر از این حرفا باید تصمیم بگیری خیلی سنجیده‌تر باید اقدام بکنی و خیلی سنجیده‌تر باید اجراش بکنی اوکی این چیز مهمیه به هر حال آدما انتظار دارن اینو در تو ببینن این الگوی پیمودن مسیر باش به نظرم خود تو آموزشم به ما اینو تأکید می‌کردن ستون خیمه رهبری

44:36کسب و کار چون برای ما اعتماد و اعتبار می‌سازه و خیلی مهمه حرف‌هایی که می‌زنیم چقدر انجامش میدیم یا انجامش نمیدیم. بریم دوباره سراغ مثال‌ها. مثال‌ها چیزای مهمین واقعاً واقعاً تصویر خیلی بهتری می‌تونه بسازه. آره. آره. به هر حال وقتی داری میگی یه چیزی مثلاً یه شرکتی ۲ ماه حقوق کارکنانشو نداده به دلیلی قبل از تعدیلا این اصلاً داستان مال ۲ سال پیشه ۳ سال پیشه. به هر حال شرکت مشکلات مالی داشت ۲ سال ۲ ماه ۳ ماه حقوقاش عقب افتاده بود و حقوقها رو با تأخیر پرداخت می‌کرد. ۵۰ حقوق رو می‌داد.

45:06کارکنان شرکت تو این شرایط انتظار ندارن ببینن که مدیر عامل مثلاً یه ماشین خیلی لوکس میاره تو پارکینگ شرکت پارک می‌کنه. ممکنه به مدیرعامل که اینو بگه بگی مال خودمه اصلاً به تو مربوط نمیشه. این واقعیه ها من این که دارم تعریف می‌کنم تجربه زیسته منه. بهش گفتم بابا تو اگه می‌خوای صرفه‌جویی کنی این کارو نباید بکنی. اون ماشین خودمه به کسی چه من اصلاً چرا باید بیان راجع به این فکر بکنن؟ خب این‌طوری نیست. تو از یه طرفداری به آدما بگی صرفه‌جویی کنین. شرکت در شرایط سختیه.

45:36از یه طرف رفتارتو داره پیام دیگه‌ای میده. از یه طرف میگه صرفه‌جویی کنی. صرفه‌جوری باید از خودت شروع کنی. من باز اینم دقیقاً تجربه زیستمه. حالا سال‌های خیلی قبل یعنی مال شاید مثلاً ۸ سال پیش ۹ سال پیشه می‌خواستن تو شرکت صرفه‌جویی کنن. من مومن رو پیشنهاد کردم ببین این حقوقی که تو می‌گیری درست انقدر برای خودت اضافه کار داری رد می‌کنی هر دفعه. این جالب بود. شکل خصوصی بود دیگه. اول این اضافه کار رو حذف کن. شما که داری میای میگی از فردا اضافه کار ممنوع نمیشه که چیزی داشته باشی خودت اضافه کار بگیری خیلی عصبانی شد برام جالب بود اصلاً تو با اضافه کار من چیکار داری خب اگه تو واکنش اینطوری نشون میدی از کارگری که این اضافه

46:14کار یه قسمت مهم زندگیشه چه انتظاری داره انتظار داری جداً چه واکنشی نشون بده نمی‌تونی توقع داشته باشی آدما باید همراه باشن آفرین نمی‌تونی آدما رو همراه کنی پس اگه میخوای شروع کنی از خودت شروع کن ببین میگیم ما میخوایم صرفهجویی کنیم اوکی حق داری راست میگی هزینه‌ها سنگینه اول اینو بیا با آدما شیر کن اونا رو می‌خوای همراه کنی بعد بگو از خودم شروع کردم و این حقیقتش نباید نمایشی باشه چون خیلی وقتا اینویم به صورت نمایشی اجرا می‌کنیم درست شد ببین آدمای زمان ما خیلی باهوشن و فرق نمایش و شعافو با اقدام واقعی می‌فهمن درست شد شعاف کارو خراب‌تر می‌کنه درست شد و اتفاقاً خیلی وقتی ما دنبال اینیم که با یک کرشمه و یک نمایش مشکلو حل

46:56کنیم با نمایش حل نمیشه این با عقیده واقعی حل میشه درست شد می‌خوای صرفه‌جویی کنی از خودت شروع کن من زیاد رفتم سراغ صرفه‌جویی چون موضوع روزه خب ولی اینو تو همه چی میشه دید مثلاً می‌خوای ایآرپی پیاده کنی بابا تو اولین کسی باید باشی که خودت می‌شینی پشت سیستم از این استفاده می‌کنی می‌خوای هوش مصنوعی بیاری تو سازمانت اولین کسی باید باشه که اینو یاد گرفته باشی درک کرده باشی حالا بتونی ببینی تو ویژن و میشنت تأثیری داره اگر اینطوری نیست خب اصلاً عجیب نیست که بقیه با تو همراهی نمی‌کنن و نرخ شکست خیلی بالا میره توی این الگوی پیمودن مسیربا ش خیلی راجع به یکی کردن حرف و عمل تأکید میشه. یکی کردن حرف و عمل خیلی کار سختیه.

47:35بله. برخلاف آنچه که گفته میشه‌ها. یعنی اگه کسی فکر می‌کنه کار آسونیه کافیه یه روز شروع کنه بگه من هر وعده‌ای که میدم باید انجامش بدم. هر قولی که میدم هرچی که میگم باید انجامش بدم. وقتی میره می‌بینه یعنی بشمره برای خودش تو چند تا حرف زدی اجرا نکردی می‌بینه تعدادش خیلی زیاد میشه.

47:53اوکی حالا متوجه میشی که شاید من باید کمتر حرف بزنم. باید خیلی مراقب کلامم باشم. ببین یک توصیه خیلی جدی اینجا به رهبران کسب و کار اینکه بابا لطفاً مراقب کلامتون باشین. هر چیزی رو قول ندین. اگه رفتی به یه نفر گفتی این کارو کردی بهت پاداش میدم حقوقتو زیاد می‌کنم ارتقا میدم نمی‌تونی ۳ ماه بعد وقتی کار انجام شد گفت ببین من فرستادم اچآر با ارتفقت نکردم. اگه در حیته اختیارتون نیست نباید این قوله رو بدی. پس ببین باید درست صحبت کنی. باید کلامتو دقیق بکنی. اینا پراکتیس می‌خواد، تمرین می‌خواد. خب و اینجا میگه ببین تو نمی‌تونی حرف و کلامتو یکی بکنی مگر اینکه خودآگاهی خیلی بالایی داشته باش. خودتو خیلی خوب شناخته باشی. حالا میاد جنبه‌های

48:38مختلف خودشناسی میگه ما میریم می‌رسیم به یه چیزی به نام ارزش‌ها ولیوز. این ارزش‌ها رو تو کلاسا که میگیم یه خورده راجع به جا انداختن معناش مشکل وجود داره. چه مشکلی؟ خب یه سری سوء تعبیرا به وجود میاد توی کلاس. من به خاطر همین به جای اینکه ترجمهش بکنم ارزش‌ها نمیگم ارزش‌ها نمی‌گما میگم بعد میگم ببین اینا یعنی مهم‌ها این ولیوزی که اینجا استفاده میشه یعنی تو زندگیت چی برات مهمه این ولیوز ما اساساً زندگیمونو اقدامات زندگیمونو اگه بریم بررسی کنیم پشتش چیه پشتش همیشه یه تعدادی باوره یه تعدادی از این افکاره یه جایی از این باورا میگه چی مهمه چی درسته کارو چطوری باید انجام داد و حالا عمیق‌تر میشه یه جایی از این میگه چی خیلی خیلی مهمه

49:24بهش میگیم کورلیوس چیزایی که دیگه برای من انقدر مهمه که من حاضر نیستم ازش کوتاه بیام و آخرش ما تو زندگی بر اساس اونا تصمیم می‌گیریم واکنش نشون میدیم و انتخاب می‌کنیم چه آگاه باشیم چه نباشیم داستان و مثالی داری بهمون راجع به این موضوع بگید چون حالا حرفی که شما زدید که حرف زدن راحته عمل کردن سخته که واقعاً حرف درستی هم هست من میگم یه بخشیشم طبیعیه اصلا یعنی اینکه اصلاً ناخودآگاهه ببین ناخودآگاه یعنی از طبیعی بودن ناخودآگاه تو اتوماتیک داری انجامش میدی هر روز نه بحث اینه که اصلاً حالا حرفی که من می‌زنم حقیقت مطلق که دست من رهبر کسب و کار نیست که ممکنه شرایط عوض بشه ولی بازم این تناقض داره که اگه بخوای آدما رو

50:09همراه کنی الگوی راه باشی چهجوری حرف و عملت با هم همراستا باشی میخواستم ببینم که حالا میخوام برگردم به اون کور ولیوها با خیلی مهم‌های شما انگار باید اون اونا رو پیدا کنی و سعی کنی رو اونا دقیقا ببین من سؤال شما رو دو جور گرفتم یکی که شاید برای کورلیوز باید مثال بزنم یعنی چی یکی دیگه که این کورلیوز چه ربطی به رفتار من داره چطوری تاثیر میذاره که آدما رو همراه کنم اوکی اول مثال از کورلیوزو خیلی مهما برامون میزنید ما مثلاً توی زندگیم میگیم خونواده مهمه یه ارزشه برا من ارزش یا مهم چیزیه که من حاضرم براش وقت صرف بکنم پول هزینه کنم و وقتی این کارو می‌کنم خوشنودم ما وقتی برا خونوادمون هزینه می‌کنیم.

50:52وقتی با خانوادمون زندگی می‌کنیم، با خانواده‌مون تفری حس خوبی داریم. این یعنی این برای من ارزشه. بعضی وقتا ما این‌طوری میگیم میگیم ببین من صداقت داشتم اما از این صداقت خیلی زیان کردم. این جمله اگه بخوایم از منظر اون مهم‌ها نگاه بکنیم یعنی صداقت پس برای من چیز مهمی نیست. صداقت اگه مهم بود من وقتی صداقت دارم حتی اگه نتیجه نمی‌گیرم ازش شکست می‌خورم توش اما میگم خوبه. من اینجا چون صداقتو رعایت کردم خوشنودم. بیارمش تو دنیای کسب و کار. بیارمش تو دنیای کسب و کار. اینا مثالای شخصی بود. من میگم صرفه‌جویی مهم است. درست شد؟ یعنی صرفه‌جوی یک ارزش است. اینکه اول خودم دارم این کارو انجام میدم یعنی من برای اینکه ما صرفه‌جویی کنیم وقت می‌ذارم.

51:37برنامه‌ها رو می‌بینم نشون میدم خودم دارم این کارو انجام میدم و برام مهمه که بقیه هم بیان این کارو انجام بدن. تو کار تیمی میرم میگم کار تیمی مهم است اوکی الان اینجا خودم باید مصداقش باشم پس یعنی اگه یه جایی من به یه مشکلی رسیدم که کار تیمی باعث میشد پروژه یه کمی دیرتر بره جلو من کار تیمیو ترجیح میدم کرولیو اینجا خودشونو نشون میدن آدمایی که زیاد شعار میدن میگه کارت این مهمه کیفیت مهمه صرفه‌جویی مهمه مشتری‌مداری مهمه نمی‌دونم سود مهمه خب ببین این مهم‌ها با همدیگه یه جاها های تناقض پیدا می‌کنن و تو باید انتخاب کنی.

52:20میگه کیفیت مهمه. شما به عنوان کارمند شرکت میری پیشش میگی ببین من یه چ۴ار تا ایراد پیدا کردم تو کیفیت خب که این و این و اینه و این داره بالقوه کیفیت کار ما رو خراب می‌کنه. میگه ب الانش صحبت نکن. الان مهم اینه سرعتو ببریم بالا سریع به مشتری تحیر بدیم بعد بهش می‌پردازیم.

52:36این جمله یعنی ببین سرعت تحویل کار از کیفیت مهم‌تره. یعنی این کور ولیو این فقط یه شعار بود. آدما چطوری قضاوت می‌کنن راجع به تو؟ میخوام بچسبونمش به اعتماد و اعتبار و همراه. من یه نکته اینجا بگم. پس اگه درست متوجه شدم اینکه مهم‌های من مهم‌های شرکت اینه که فارغ از کاریه که فارغ از نتیجه‌ای که به دست میاد خود ذات انجام دادن اون کار برای من اهمیت فوق‌العاده‌ای داره و صرف اینکه اون کارو انجام بدم فارغ از نتیجه من حالا به اون چیزی که می‌خواستم رسیدم.

53:11ببینی یعنی رضایت مشتری میگن برای من یه ارزشه من حاضرم یه جایی هزینه کنم ضرر بدم که رضایت مشتری اتفاق بیفته و حاصل بشه میگم کیفیت و مثلاً سلامت غذا برای من مهمه تو رستوران یعنی اگه غذا افتاد زمین دوباره ورش نمی‌دارم بدم به مشتری می‌ریزمش دور حاضرم زیان کنم اما این نتیجه رعایت بشه درست شد حاضرم ضرر کنم یه مشتری رو از دست بدم اما جنس با کیفیت تحویل میدم من درست شد اینجا این کیفیت از اون مهم‌تره. شما نمی‌تونی همه چی برات مهم باشه. ببین هم‌زمان همه چیز نمی‌تونه مهم باشه چون شما اینا مقابل همدیگه قرار می‌گیرن و تو باید انتخاب کنی. جیم کالینز خیلی قشنگ میگه چون این ارزشا داره اولویت‌بندی ما رو تعیین می‌کنه دیگه.

53:55میگه اگه تو بیش از ۳ تا اولویت داری تو اصلاً اولویتی نداری. ارزش و مهم‌های تو هم همین‌طورین. اگه مهماتو تعیین بکنی و حالا حرف و کلامتو بیای رو اون مهما سوار بکنی قول و قراری می‌ذاری و حرفی می‌زنی که مطابقه با اوناست و حالا وقتی می‌رسی انتخاب می‌رسی سراغ تصمیم‌گیری کردن می‌رسی سراغ لید کردن دیگران رهبری کردن دیگران اونام می‌فهمن تو داری چیکار می‌کنی و وقتی تو این شکلی شدی تو قابل پیش‌بینی میشی برای اونا حالا الان متوجه میشن که چی مهمه و چی مهم نیست یه ایراده بزرگ از همون اول تو رهبری رهبری کسب و کار اینه که اینا هی تند تند تغییر می‌کنه و مثل که هر زمانی یه چیزی مهمه این نمیگم بهش رهبری اقتضایی چون خیلی وقتا از این

54:39استفاده می‌کنه رهبری اقتصایی رهبری اقتصادی یه موضوع دیگهست یعنی تو مسئلت که رسیدی با آدم‌های مختلف که رسیدی چه‌جوری می‌خوای روشتو عوض کنی توی ارزش‌ها تو ودیوز ما داریم راجع به سه چار تا چیزی صحبت می‌کنیم که تو می‌خوای تو هر شرایطی رعایتش بکنی و این یه راهنمایی خیلی خوبه برای تو و برای تیمت برای اینکه تعارضات برای اینکه همراهسازیو خیلی بهتر انجام بدی شما یه مثال داشتی راجع به شکل تون بله بله اپیزود خیلیهم توصیه کرده بودی برین گوش بکنین و غیره پادکست بیسکتون آره آره شکلتون خب موقعی که میخواد هم چیز بشه بشه فقط من اصلاح کنم پادکست بی پلاس گفتم پادکست از علی بندریه پادکست چنل بی شکلتون کسایی که میخوان بشنون حتما بشن

55:20این شکلتون داستانشو تو کتاب با چرا شروع کنید تعریف کرده روایت کرده و قسمت خیلی جالبی داره این شکلتون برای اینکه تیمشو بسازه بودجه کافی نداره داشته میره این شکلی میگه میگه من کساییو می‌خوام همراه بکنم که به عاشق ماجراجویین ببین یعنی ولیوز خودشو می‌ذاره ماجراجویی یعنی این آدمه دوست داره وارد ماجراجویی بشه نیومده اینجا یه حقوق سنگین بگیره و مثلاً بهخاطر اینکه کار دشواره یه حقوق بالا ب من خیلی حقوق بالایی بهت نمی‌تونم بدم من فقط پول سفررو می‌تونم بدم و غیره و وقتی تیمتو این شکلی می‌سازی یعنی روی کور ولیوزی می‌سازی که اینا ارزش‌های مشترک دارن با همدیگه تیمه موقع تعارضات موقع بحران خیلی خیلی بهتر جواب میده. یه

56:01جور می‌خوام بگم ببین این ارزش‌ها مهم‌ها شعار نیست. تو باید واقعاً بسازیش و به کارش بگیری و حالا اگه ساختیش خودتو شناختی تیمتو شناختی تیمتو اینطوری ساختی موقع بحران برات خیلی خوب کار می‌کنه. توی مثال شما حالا من شکلتون و چیزی که من متوجه شدم اینه که حالا شکلتون میخواست بره قطب جنوبو فتح کنه اولین نفر باشه که نهایتاًهم نتونست.

56:25درسته؟ خب ولی به نظرم حالا اون مهم‌هاشو که ماجراجویی گذاشت اینم حالا یه تأثیری داشت که تونست تو شرایط بحرانی که آدما حالا مدت زیادی اینا توی کشتی گیر کرده بودن توی سرمایه قطب جنوب تونست اونا رو چون این ارزش مشترکو تعریف کرده بود تونسته بود آدما رو همراه خودش بکنه نه دقیقاً نمی‌خواستم روش تأکید بکنم که ببین اتفاقاً وقتی میریم تو بحران حالا ارزش خودشو نشون میده یعنی بین تو حالت عادی خیلی فرقی نمی‌کنه ما هستیم نیستیم همراه میشیم نمیشیم اما وقتی به بحران می‌رسیم الان تازه اینجا خودشو نشون میده چقدر اهمیت داشت منتها منتها این خیلی مهمه این منتها خیلی مهمه ارزش یه شبه پیدا نمی‌کنن یعنی به عنوان یه رهبر کسب و

57:08کار تو قبلاً باید وقت گذاشته باشی خودشناسی کرده باشی اون مهم‌هاتو پیدا کرده باشی اصلاً تو زندگیت چی برات مهمه و خب حالا می‌تونی چیکار بکنی روزی که لازمه ازش استفاده کنی موقعی که مغلا به ایران حمله می‌کنن محمد خارزمشاه سپاهشو تقسیم می‌کنه کنه قبلش حالا به هر حال پسرش سلطان جلالدینو از ولیعهدی خلق کرده بوده یکی از پسراشو گذاشته بوده ولیه به هر حال پسرش میره پیشش میگه ببین لشکر گران رو سال‌ها جمع می‌کنن تا روز واقع به قدرت بازوش پیروزی رو به دست بیارن تو با این کاری که اینا رو چون از پدرش می‌پرسه چرا تقسیم کردی میگه من اینا رو تقسیم کردم دوباره یه لشکر دیگه می‌سازم مشکل نداره با اون لشکره میرم اینا رو شکست میدم

57:48جملهش خیلی جمله قشنگیه ببین توانمندی‌ها رو در طول زمان می‌سازن تا روز واقع ازش کمک بگیرن. شما یه دفعه نمی‌تونی یه وزنه ۱۰۰ کیلویی بزنی. شما باید تمرین کرده باشی کمکم این پتانسیلو برده باشی بالا. این پراکتیس ستون خیمه لیدرشیپه. واقعاً از جنس خودشناسیه و بیشترین کارو می‌بره و خیلی جالبه آدما کمترین توجهو بهش دارن.

58:13یعنی زمان خیلی زیادی براش نمیذارن و حتی خیلی وقتا به عنوان یه چیز لوکس بهش نگاه می‌کنن. چطوری می‌تونیم در خودمون تقویتش کنیم؟ ببین از چند تا سؤال ساده یعنی حقیقتش خودشناسی از سؤال‌های ساده‌ای که پاسخ دشوار داره می‌گذره بیایم بنویسیم چی برامون مهمه اوکی بعد نگاه بکنیم تو زندگی چقدر به اونا بها میدیم مثلاً ما میگیم ببین سود اعتماد مشتری خیلی خب حالا مثال‌هایی که تو سود برات مهمتره اعتماد مشتریو بذار وقتی به تناقض رسیدی چیکار میکنی کمکم به یه فهرست سه چهار تایی می‌رسی که مثل که برا تو مهم‌تره این فهرسته رو باید بتونی تو زندگی براش خیلی راحت مثال‌هایی پیدا کنی که برای رسیدن به اونا داری از چیزای دیگه می‌گذری. این شکلی از اینکه خودتو گول

59:01بزنی. ما اولین کسایی که گول می‌زنیم خودمونیم. همیشه پرهیز میشه و خیلی بهتر می‌تونی به یه فهرست برسی که اینا واقعاً برای من مهمه. تمرین دیگه‌ای که توصیه میشه حتماً انجام بشه توجه به قول و قرارا و خود رو موظف به اجراش دونستنه. درست شد؟ یعنی من قول که میدم، حرف که می‌ذارم باید حرفمو اجرا کنم و این در زمان برام اعتبار خیلی خوبی می‌سازه. از اون طرف منو متوجه یه چیزی می‌کنه من باید تو حرف زدنم دقیق‌تر باشه.

59:28بله. کنارش به نظرم مطالعه‌ها می‌تونه به ما کمک بکنه که هم خودمونو واقعینانه‌تر ببینیم هم چیزهایی یاد بگیریم که به ما کمک می‌کنه. من د تا کتاب توصیه می‌کنم کسایی که میخوان اینجا در زمینه مدل لو عمیق‌تر بشن بخونن. یکی کتاب ایگو دشمن شماست رایان هالیده ترجمه‌های مختلفی ازش وجود داره یکی کتاب خودفریبی مال انتشارات آربینجر که آقای زاهدی شیخ الاسلام ترجمه کردن به نظر این د تا کتاب خیلی خوبه یه جور ما رو می‌بره به ملاقات خود واقعیمون برای کسایی که دارن گوش میدن یا می‌بینن من لینکشو توی توضیحات پادکست حتماً می‌ذارم به ب خیلی ممنونم خیلی ممنونم اینا کمک می‌کنه من بتونم در زمینه مدل وی توسعه پیدا کنم بالغ‌تر بشم پخته‌تر تر بشم خود

1:00:18واقعیمو بهتر بپذیرم و ببینم [موسیقی] [خنده] خیلی خیلی عالی بود خیلی عالی بود واقعا مرسی این الگوی را الگوی مسیر بودن به قول شما یه نکته که خیلی جای صحبت کردن داره واقعاً میشه یه اپیزود فقط چند اپیزود یه اپیزود چرا چند اپیزود راجع به این موضوع صحبت کرد ولی ما میخوایم حالا یه مسیر کلیو تو ذهن مخاطبا شکل بدیم اگه موافق باشین بریم سراغ تمرین بعدی تمرین بعدی به ما میگه یک چشم انداز مشترک ایجاد کن و راستیتش حالا بحث چشم انداز و ویژن میشه من یه خورده بهش بدبینم و تردید دارم و به نظرم کار نمیکنه حداقل چیزایی که من دیدم اینکه حالا همه شرکتها یه ویژنی یه چشم‌اندازی دارن که ما میخوایم مثلاً بهترین خاورمیانه توی فلان موضوع بشیم و

1:01:38من نمی‌بینم که مثلاً جایی باعث همراه شدن یه عده‌ای شده باشه، جایی باعث اتفاقی توی شرکت افتاده باشه. ممنون میشم مثل حالا اون تمرین اول که به ما توضیح دادید اول خیلی برام جالب چرا این اتفاق نمیفته و با مثال‌ها و داستان‌هایی که دارید یه تصویر بهتری هم راجع به این موضوع برامون ایجاد کنید خیلی عالی میشه ببین وقتی میری تو کارگاه چالش رهبری شرکت می‌کنی مرحله دوم که میری حالا میری تو دوره فسیلیتیشن در واقع این که بشی ارائه دهنده تسهیلگر تو دوره تسهیلگری یه چیزی وجود داره که تو باید بری ارائه بدی این استاد ما نگاه میکرد تو این پراکتیس کرد چون کهه ارزیابی داری خود ارزیابی کلی داستان داره بگه برای مخاطبایی که حالا

1:02:20نمی‌دونن شما تو خود دوره نویسنده‌های کتاب برا پوزن جیم کوزه شرکت کردین و دارین الان داستان اونو تعریف می‌کنید من دقیقا من برای اینکه بتونم دوره رو ارائه بدم اساساً عقیده دارم اگه چیزی رو میخوام ارائه بدم باید برم اینو از اون مالک این یاد بگیرم کسی که آونر اینه من باید برم از اون یاد بگیرم حالا این فقط راجع به لیدرشیپ چلنج نبوده اما من کلاسی مختلفی رفتم برای اینکه اینو یاد بگیرم کوچینگشو یاد بگیرم روشم این شکلی اول میری خود دوره رو شرکت می‌کنی ی بعد یه دوره تکمیلیه که برای کسایی که می‌خوانگر بشن بعد حالا می‌تونی بری دوره کوچینگ شرکت بکنی من این دوره رو مسیررو رفتم آره این مسیر رفتم تو دوره تسهیل‌گری خب ما یه استاد داشتیم که در واقع هست

1:02:56کنار این رو میده عرض کنم خدمتتون که اینا میان ما رو ارزیابی می‌کنن درست شدی کهه کلاسم یه تحصیلگر داره یه راهنما داره یه منتور داره آدمای مختلف هستن با اون الگویی که خود جیمز کزس و بری پوزنر توصیه می‌کنن و خودشونو اینا صحیح‌گذاری می‌کنن آخر ارزیابی که میشی نگاه می‌کنه تو کجا ضعیف‌تری از همه پنج پراکتیز تو پنج سمری تو از همه کجا ضعیف‌تری همونو بهت میده تو باید بری ارائه بدی یعنی یه قسمتی از اینکه این سرتیفیکیتو بهت ارائه میدن اینه که یکی از این پنج تا رو انتخاب می‌کنن تو باید اینو بری مطابقه با آنچه که توصیف شده مطابقه با ضوابط ارائه بدی و یه تیم نشسته تو رو هرگم تو اون تمرینی که از همه ضعیف‌تری همونی انتخاب می‌کنن که تو ازش ضعیف‌تری

1:03:36این خیلی مهمه برا من ضعیف‌ترین این اینسپارد شرد ویژن بود یعنی میخوام بخش چشم اندازی مشترک باشید رفتم رفتم ارائه کردم و خب حقیقتش اونجا وقتی که میری به نظرم منم حس شما رو دارم واقعاً یعنی این باورو داشتم چشم انداز خوب کار نمی‌کنه و غیره و من دوباره بعداً رفتم با اون استاد خودم منتور خودم که ایشون دبی هستن یه جلسه یه روزه گذاشتم پارسال راجع به همین صحبت کردم تجربه خودمو نگاه کردم ببین پس من خودم تو پنج پراکتیس تو این ضعیف‌تر بودم از همه کلاسا رو میریم توش شرکت می‌کنیم من اشاره کردم آدما خیلی راجع به خودشناسی زمان زیادی صرف نمی‌کنن بعضیا به این بم به عنوان یه چیز لوکس نگاه می‌کنه ولی باز چرا یه قسمتی از دوستان راجع بهش

1:04:17فقت صرف می‌کنن شناخت میرن تو یه بازی داره کلاس که می‌پرسه ازتون موقع که می‌خواد وارد این پراکتیس بشه راجع به اینکه منابعت مهم‌ترین منابعی که برای موفقیت لازم داری چیه؟ آدما چیزای مختلفی رو میگن پول میگن نمی‌دونم وقت میگن تکنولوژی میگن شبکه میگن چیزای مختلفی رو میگن اما جالبه بهت بگم ۱۳۰ تا کلاس هست من تو همه ۱۳۰ تا این تمرینو انجام ندادم این مال کلاسیی که یه خورده زمانش بیشتره وقت بیشتری داریم مثلاً کلاس ۵ نیم روزهست زمان بیشتری داریم انجام میدیم توش خیلی کم دیدم کسانی که جزء منابع لازم برای موفقیت دارم راجع به کلاس ایرانی صحبت می‌کنم بگم چشم‌انداز یعنی توی ۱۳۰ تا کلاسی که شما درباره مدل چالش رهبریو الان برگزار کردین

1:05:00و اونجایی که این تمرین انجام شده و اونجایی که تمرین کسی به چشم ببین چ کسی گفته ولی خیلی کمه مثلاً شاید بگیم ۱۳۰ تا حالا بگیم اونایی که انجام دادیم مثلاً شاید حدود ۱۰۰ نفر آدم شاید تو این ۱۰۰ نفر آدم اوکی کمتر از ۵ اومدن به چشم‌انداز اشاره کردن که برای موفق شدن هدف لازم داری خب خب این دلیلی نیست که خب شاید کار نمی‌کنه اوکی بیا یه جور دیگه نگاهش بکنیم شاید دلیلش اینه که ما باهاش آشنا نیستیم و اصلاً اینو مهم نمی‌دونیم بریم سراغ تجربه بریم سراغ تحقیق تحقیقه میگه تو برای موفق شدن یه مهم‌ترین منبعی که لازم داری هدفه چشم‌اندازه ببین اگه هدف نباشه و چشم‌انداز نباشه تو منابعتو چهجوری جمع می‌کنی از کجا می‌فهمی چی مهم‌تره چی

1:05:42مهم‌تر نیست اصلاً چهجوری ازش استفاده می‌کنی آدمی که چشم‌انداز نداره آدمی که مقصود مشترک نمی‌تونه مقصود خودش اصلاً مقصود مشترکو فعلاً فراموش کن ببخشید مقصود فردی نداره از منابعش نمی‌تونه درست استفاده کنه و خب حالا تعجب می‌کنه چرا با هر طوفانی ی بالا پایین میره ببین پس چشم‌اندازه باور نداشتن به چشم‌انداز چشم‌انداز به عنوان یه ابزار لوکس نگاه کردن اصلاً در بین مدیران ما رایجه کاملاً ساریه و مدیرای ما خیلی بلد نیستن از چشم‌انداز به عنوان همراه کردن استفاده بکنن این به این معنی نیست که این کار نمی‌کنه این به این معنیه که من بلد نیستم چطوری به کارش بگیرم می‌تونید برامون داستان یا مثال‌هایی بزنید که حالا چه تجربه شکست باشه چه

1:06:24موفقیت چون که این بحث چشم‌اندازه کار کر کار کرده باشه تو ایران یا نداشتنش باعث ضرر شده باشه تو یکی از کلاسا از من خواستن که ببین این حرفایی که می‌زنی تو ایران کجا پیاده شده به من گفتن مثالهای ایرانی بگو مثال‌هایی از افراد ایرانی بگو که اومده تو زندگیش میشه این پنج تا رو پیدا کرد اتفاقاً منم وقت گذاشتم و گشتم و چند تا ویژگی گذاشتم یکی اینکه اون آدم سیاسی نباشه اوکی یعنی این آدمه وقتی معرفیش می‌کنید یعنی جناه‌های مختلف سیاسی یکی ندراد بگیره این به درد نمی‌خوره این اصلا به سیاست کار نداریم درست سیاسی نباشه د حتماً یه موفقیت داشته باشه و سه معاصر باشه رفتم اینا رو پیدا بکنم به چند نفر رسیدن اتفاقاً پیدا کردم

1:07:11دقیقاً کسانی که رو زندگی من و شما مؤثر بودن این من و شما که اینجا نشستین مخصوصاً اگه یه مدیر سازمانی هستین از اینا تأثیر پذیرفتیم شاید خودمون خبر نداریم کی هستن مثلاً دکتر رضا نیازمند دکتر رضا نیازمند مؤسس سازمان گسترش نوع‌سازی و صنایه ایران مؤسس سازمان مدیریت صنعتی هم در دوره قبل از انقلاب مدیر بوده هم در دوره بعد از انقلاب احترام داشته و با تأسیس سازمان مدیریت صنعتی سازمان گسترش نوسازی صنایه ایران و تلاشی که راجع به گسترش نوسازی صنایه ایران کرده و خصوصاً آوردن علم مدیریت و ترویج علم مدیریت به ایران بدون هیچ تردیدی بر زندگی من و شما تأثیر داشت اوکی یعنی به عنوان یه مدیر دارم میگما من نتیجه کارها اینو دارم می‌بینم روی کارم

1:07:59میشه به همه نتیجه کارا یا چشم اندازی که داشتن به اون برامون به تصویر بکشی اینکه ایران می‌تونه کشور صنعتی باشه اینکه ما می‌تونیم خیلی کارهای بزرگ انجام بدیم اینکه یه شرکت ورشکسته رو میشه گرفت و تبدیلش کرد به یه شرکت سودآور و این کارو ب اینم یه چشم‌اندازه دیگه چشم‌انداز نباید حتماً یه چیز قرار باشه میگه من این شرکت داره سودآورش می‌کنم و این کارو بارها و بارها و بارها انجام داده میشه در کتاباش رفت نگاه کرد و اینو دید به نظر من دکتر رضا نیاز آدم بزرگیه و از این چشم‌اندازها خیلی نتایج خوبی گرفته.

1:08:29سازمان‌های خیلی خوبی ساخته. سازمان‌ها که شاید الان دیگه با اون کارآمدی گذشته خودشون نیستن اما در به هر حال در زمان اوج خودشون نتایج خیلی خوبی گرفتن و چی میگن؟ تأثیرات خیلی خوبی گذاشتن. اوکی دکتر رضا نیازمند راجع به تأسیس خیلی از صنایه ایران دقیقاً نقش داشته مثل مثلاً مثل سرچشمه. اوکی؟ به هر حال می‌تونیم بریم زندگیشو ببینیم و ببینیم کجاها چه چشم‌اندازی داشته. مثل اینکه میشه یه شرکت ورشکسته رو شرکت سودآورش کرد. بریم سراغ یه خانم چون بعد وقتی که اینا رو می‌گفتیم می‌گفتن خانم مثال بزن. چرا هم از آقا مثال می‌زنی؟ حقم داشتن. مگه ما خانم موفق نداریم تو ایران؟ چرا خیلی زیادم داریم اتفاقاً از نگاه من بیشتر مادرای ایرانی یه لیدرن

1:09:11که دارن یه خانواده رو واقعاً هدایت می‌کنن و آدمای موفق واقعاً نتیجه و ثمره ویژن اونا هستن. حالا من نمی‌خوام اینو مثال بزنم فقط خواستم بگم نه این اتفاقاً خیلی تأثیر بزرگی داشته من می‌خوام خانم تورانی میرهادیو مثال بزنم که جملهش معروفه دیگه میگه قغم بزرگو تبدیل به کار بزرگ بکن و میاد شورای کتاب کودکو بنیانگذاری می‌کنه با یه ویژنی که بیاد روی سرنوشت کودکان تأثیر بذاره نفر بعدی که می‌خوام معرفی بکنم میرزا حسن خان رشدیهست میرزا حسنخان رشدیه چشم‌اندازش اینه که کودکان ایرانی به نحو متفاوتی آموزش ببینن و بنیانگذار مدارس نوین در ایرانه بله با مشکلات بسیار بزرگی مواجه میشه در طول زندگیشنی بارها مدرسهشو آتیش می‌زنن پاشو

1:09:53می‌شکنن نمی‌دونم پاش خیلی اذیت میشه اما این مدارس بین پا می‌گیره و این کوتاه نمیاد یعنی این شکلی نیستش که از در بیرونش کنن بگه باشه دیگه ما کوتاهم نه میره دوباره برمی‌گرده از پنجره میاد تو دوباره کار خودشو می‌کنه و بارها وراها مدرسه می‌سازه و بالاخره تفکرش پیاده میشه ماهایی که در مدارس نوین رفتیم مدرسه باید یادمون باشه یه روزی یه آدمی بوده اومده این کارو کرده و به به هر حال ما از کار اون تأثیر پذیرفتیم.

1:10:21آره. خیلی خیلی ممنونم که با مصداق توضیح دادین. حالا من تو این پادکست چندین بار شده که درباره اهمیت بلند مدتنگری چشم‌انداز داشتن حرف زدم و خیلیا حالا دقیقاً مثل فراگیران کلاس شما می‌گفتن خب تو ایران کار می‌کنه یا نه. خب و اینکه مصداق‌های ملموس دادید خیلی ارزشمنده.

1:10:43حالا من یه شخصیتی به ذهنم میاد که دقیقاً این نمود حالا بلند مدتنگریه تو ذهن من حالا معاصر نیست ولی حالا روی همه زندگی ما شاهنامه خیلی تأثیر گذاشته دیگه یعنی زبانی که داریم باهاش صحبت می‌کنیم هویت ایرانی و این دقیقاً به نظرم قشنگ‌ترین مصداق برای چشم‌انداز ساختنه چشم‌انداز مشترک ساختنه اینکه حالا آقای فردوسی اومده عمرشو گذاشته شته بلند اینقدر بلند مدت فکر کرده که یه چشم‌اندازی بسازه که ما نسل‌های بعد مدیون این چشم انداز مشترکی هستیم که حالا قرن‌ها قبل ساخته شده مرسی علیکبر دهخدا رو میشه کنارش اضافه کرد ببین علیکبر دهخدا این کارو تنهایی انجام نمیده خیلی مهمه یعنی مثلاً معین میاد معینم ادیب بزرگه به هر حال همه

1:11:34نتایج کاراشو به این میده که میگه تو بهتر می‌تونی این کارو انجام بدی تو بهتر می‌تونی ببری جلو حالا تو چیزای مختلف می‌تونی ببینی منتها چون داستان همراه راه کردن آدماست من می‌خواستم شخصیت معاصر باشه حالا بیزینسی هم باشه دکتر رضا نیازمند به نظر من مثال خیلی خوبیه اما کنارش شما دوباره می‌تونی بری آدم‌هایی رو پیدا کنی که کسب و کارهای موفقی تو ایران ساختن و خب دارن ازش نتیجه می‌گیرن به هر حال بین مثلاً ما موفقیت مجموعه صنعتی گلرنگو داریم گروه صنعتی گلرنگو داریم اینا میشه رفت توش منتها من انقدر نمی‌شناختم این‌ها رو که این‌ها رو مثال بزنم از دور می‌دیدم ولی دکتر رضایزندو می‌شناختم خانم توران میرین هادیو

1:12:11می‌شناسم نتیجه نتیجه تحقیق میرزا حسن خان رشدی رم می‌شناسم یعنی اینا رو می‌تونم بگم دقیقاً چشم انداز چی بوده چطوری بوده و این پنج کار رو این پنج تمرینو تو زندگیشون میشه قشنگ پیدا کرد الگو بودن و چشم‌انداز داشتنه حالا بعد بریم سه تای دیگه قشنگ سه تای دیگه رم میشه پیش دید معاصر چون اینا همه در ایران معاصر انجام شده در همین وضعیت بحران‌هایی که می‌بینیم به هر حال کسانی بودن که تونستن نتایج مختلف بگیرن و این خیلی مهمه تو بحرانیه که اون ارزشات بهت انرژی میده یکی این چشم‌انداز بهت نیرو میده ما تو کلاس کارگاه چالش رهبری به آدم یه فیدبک میدیم آخر روز یک که تو چقدر خودتو می‌شناسی چقدر هدفمندی و این فیدبک به نظر من خیلی فیدبک ارزشمندیه

1:12:55من قضاوتی نمی‌کنم چون خودشون ارزیابی می‌کنن ولی به نظر من ما جای کار زیادی داریم در جایگاه یه رهبر کسب و کار در جایگاه یه مدیر که خودمونو بهتر بشناسیم و چشم‌اندازمونو بهتر پیدا کنیم من می‌خوام یکی دو تا جمله دیگه راجع به چشم‌انداز بگم و این پراکتیس رو ببند اگه موافق باشین دیگه حالا این قسمت رو بعد نکاتی که شما فرمودید ببندیم من فقط من یه مرور بکنم ما تا اینجا راجع به اهمیت توسعه رهبری کسب و کار در بحران حرف زدیم درباره اومدیم مدل چالش‌های رهبری رو توضیح دادیم به چه شکله الگوی مسیر باهاش تمرین اولش بود تمرین دومم چشم انداز مشترک یادگ بود که توضیحات دادیم جمعبندی این تمرینو داشته باشیم پراکتیس ما بیشتر رفتیم سراغ مثالا کمتر

1:13:40در راجع محتواش صحبت کردیم اول اینکه بگم اینجا چشم اندازی که ما میگیم ویژنی که اینجا گفته میشه با ویژن برنامه استراشی یکی نیست برای سرپرست اینم رهبر سازمانیه دیگه رهبر کسب کاره اوکی این می‌تونه یه فرصت بهبود تو فراآیند باشه یه کاری کنم فراآیندم بهتر کار بکنه یعنی این یه مقصودیه که من می‌بینم یه اسمشو گذاشتیم ویژن خب اما با ویژن برمز استراتژیک متفاوته پس می‌تونه یه کاری باشه یه بهبود کوچیک بزرگ در هر جایی از سازمان باشه من می‌تونم بیام فراآیند حقوق دستمز شرکتو یه کاری کنم بهتر بشه.

1:14:14می‌تونم پرفورمنس منجمنتو بهتر کنم. می‌تونم فراآیند عملیات شرکتو بهتر کنم. ما اینا همه رو تو این فریمورک بهش میگیم ویژن. بله. ما به چیزی میگیم ویژن که یه تصویر ایدآل از آینده یکتاییه که توش خیر مشترک تأمین شده. دوباره واژه خیر مشترک ما رو با برمی‌زیون کمتر به خیر مشترک پرداخته میشه. اما چیزی که آدما رو جذب می‌کنه همراهتون می‌کنه خیر مشترکه. اگه خیر مشترک وجود نداره چشم اندازتو هرچی که هست هیچکس رو همراهت نمی‌کنه بدون هیچ تعارفی درست شد جک ولچ میگه آدما وقتی یه چشم اندازو می‌شنون یه هدفو می‌بینن اولین چیزی که می‌پرسن وات سینت فور میرای من چی داره درسته حالا برای من چی داره همیشه پول نیستا اشتباه نشه چون بعضیا فکر می‌کنن

1:14:59برا من چی داره حتماً باید توش پول باشه نه مثلاً باعث رشد من میشه به من کمک می‌کنه من آدم بهتری بشم خیلی چیزا می‌کنه باشره بالاخره باید یه چیزی باشه منو هوک کنه منو قلاب کنه اگه باشه جذبش می‌کنی نباشه نمیکنه و تو کلاس اتفاقاً خیلی خوبه همه متوجه این میشن که چشم اندازهایی مثل اینکه من نامبر وان باشم من نمی‌دونم سود بیشتری بیارم سم بازار بیشتری داشته باشم و غیره هیچکسم همراه نمیکنه برای من خیلی جالبه دوباره می‌بینید تو مسیر کلاس همه متوجه میشن قشنگ بعد دوباره بهشون میگیم خیلی خب حالا مثلاً برای سازمانتون برای واحدتون یه چشم‌انداز بیارین یه چیز بیارین دوباره میارن همینا رو برمی‌دارن میارن ببین این ما رو دوباره

1:15:37به همین نتیجه می‌رسونه که ما شاید اینجا باید تمرین خیلی بیشتری داشته باشیم. ما خیلی چی میگن بهش؟ کلیشه‌ای به این قسمت پرداختیم و جای کار خیلی زیادی وجود داره. اوکی نکته بعدی آخرین نکته اگه می‌خوای چشم‌انداز مشترک بسازی، مقصود مشترک بسازی اول خودت اصلاً باید مقصودی داشته باشی و ما فعلاً تو این تیکهش گیریم خیلی جاها.

1:16:00من نمیگم همه اشتباه نشه. درصد قابل توجهی ازش بری واقعاً باهاش صحبت بکنی حالا خودش با خودش رو راست بشه کلاشو قاضی کنه تو می‌خوای چیکار بکنی می‌بینی مقصود مشترک که نه مقصود فعلی فردم وجود نداره یعنی من این مدیر خودم نمی‌دونم کجام خب عجیب نیست نمی‌تونم تیممو همراه بکنم پس اگه می‌خوای اینو بسازی د تا تعهد اینجا بگیم یک اول خودت بدون داری چیکار می‌کنی خودت بدون داری کجا میری د حالا چطوری می‌خوای دیگرانو همراه کنی داستانیه که چالشی که اینجا شروع میشه مرسی ‏S