Ep 35 | پایان دوران کارمندی؟

0:00امیدوارم این پادکست توسط رهبران کسب و کار گوش داده بشه. یعنی منظورم مدیران شرکت‌هاست در لایه مختلف. شاید چیز دلی که می‌خوام بگم اینه که رهبری کسب و کارش زیاد گرفتنیه. [موسیقی] به روایتی اصل کار یک رهبر کسب و کار تغییره. یه ساختار طراحی شده. یه شرکت ۲۰۰ نفره یه دفعه می‌بینی ۷ تا معاون داره. خب شرکت ۲۰۰ نفر هفتم معاون می‌خواد چیکار مثلاً هفتم معاون مگه معنی داره؟ کلاس به شرطی کار می‌کنه که آدما از اون مرحله خواستن گذشته باشن. یعنی من متوجه شدم رفتارم درست نیست. حالا باید یه رفتار دیگه ارائه بدم. خیلی خب حالا کارگاه اتفاقاً اینجا خیلی خوبه بهش میگه رفتار چطوری باشه. اما برای کسی که دنبال این نیست رفتارشو تغییر

0:52بده اینجا کار نمی‌کنه. آیا با همه آدما میشه تفیض اختیار کرد؟ آیا با همه آدما باید یه جور رفتار کرد؟ آیا در همه موقعیتها با همون آدم یکسان میشه یک جور رفتار کرد؟ به رهبران کسب و کار میگه برین با نیریتون چای بخورین میگه قهوه بخورین چایی بخوریم یعنی منظورش اینه برو بهش گوش کن ببین ما رهبران کسب و کارمون بیشتر دوست دارن که ما حرف بزنیم شما گوش کنین رهبران کسب و کار به نظرم از خودشون باید بپرسن من چطوری دارم به تیم انگیزه میدم اگه فقط پوله خب کلم پس معرکهست مهمان این قسمت من سان آقای جهانگیر پورصمیمیه خیلی از شما جهانگیر رو از اپیزود ۲۳ ماه در مورد پرداخت به کارکنان به یاد دارید. ایشون با بیش از ۲۵ سال سابقه در حوزه منابع انسانی یکی از

1:42بااتجربه‌های این حوزه محسوب میشن. در زمینه پرداخت به کارکنان جهانگیر مجری بیش از ۵۵ پروژه بازنگری حقوق بوده و مطالعه یا سروه حقوق و دستمز ایشون هم در صنعت فناوری اطلاعات بیش از ۶ ساله که داره انجام میشه و به یه مرجع معتبر برای شرکت‌ها تبدیل شده. اما امروز قراره روی یکی دیگه از حوزه‌های تمرکز ایشون گفتگو کنیم یعنی توسعه رهبری کسب و کار. جهانگیر در این زمین هم بسیار پرکار بوده و بیش از ۱۳۰ دوره توسعه رهبری کسب و کار برگزار کرده. نکته مهم اینه که ایشون اجازه رسمی تدریس رو مستقیماً از خود نویسندگان مدل مرجع چالش رهبری یا د لیدرشیپ چلنج دریافت کرده که این موضوع در کنار تجربه ایشون به عنوان یه مدیر ارشد ایرانی اعتبار ویژه‌ای

2:33به صحبت‌هاشون میده و ما کلی یاد گرفتیم. نگاه جهانگیر به رهبری کسب و کار یه نگاه کاملاً واقع‌بینانه است. ایشون معتقدن رهبری کسب و کار یه موقعیت فانتزی و رویایی نیست. بلکه یه مسئولیت فرسایشی و دشواره که در اون باید تصمیم‌های سخت رو با در نظر گرفتن جنبه‌های انسانی گرفت. در این قسمت قراره با همین نگاه واقع بینانه و با تکیه بر تجربیات جهانگیر یک نقشه راه عملی برای رهبران کسب و کار در شرایط بحران ترسیم کنیم. مثل همیشه لینکدین مهمان رو در توضیحات پادکست می‌ذارم و دیگه بریم سراغ گفتگو. سلام آرشام نوید هستم و شما دارید به ی۴ارمین قسمت پادکست منسان گوش میدید. من این پادکست رو به کمک حدیث اسماعیل می‌سازم و این قسمت داره در

3:22شهریور ماه ۱۴۰۴ منتشر میشه. ما تو منسان باور داریم که سرمایه اصلی ایران نفت و گاز نیست. آدم‌ها هستن. برای همین اینجایم تا مدیریت منابع انسانی مدرن یاد بگیریم. از گفتوگو با کاربردها تا روایت منابع معتبر. با همین دید بریم سراغ این قسمت. سلام جهانگیر جان. خیلی خوشحالم این فرصت پیش اومده یه اپیزود و یه قسمت دیگه در خدمت شما باشیم.

3:50سلام آرشام جان من به شما سلام می‌کنم به همه شنوندگان پادکست هر جایی هستن سلام می‌کنم و خیلی ممنونم از اینکه این فرصتو به من دادی که بتونم با مخاطب بزرگتری ارتباط برقرار کنم و صحبت کنم. ممنون از لطفتون. من یه مرور بکنم. ما توی قسمت قبل درباره اهمیت توسعه رهبری در کسب و کار در شرایط بحران حرف زدیم. درباره مدل چالش‌های رهبری نوشته جیم کوز و برای پوزنر حرف زدیم که چیه چرا انتخابش کردیم و د تا تمرین اولش رو هم مرور کردیم. فقط حالا برای دوستانی که تازه دارن این اپیزود رو گوش میدن این نکته رو بگم که ما سعی کردیم سعی می‌کنیم در واقع گفتگو رو طوری پیش ببریم که اپیزود قبلی پیش نیاز این اپیزود نباشه اما اما طبیعتاً حالا

4:39اگه این اپیزود رو گوش دادید اپیزود قبلی رو هم گوش بدید خیلی عالی میشه چون چیزهایی که توی اپیزود قبلی گفتیم فوندان مثل پی و فوندانسیونه که ما می‌تونیم الان تو این اپیزود یه یه بنایی روش بسازیم مواردی که تو این اپیزود گفته میشه بیشتر از جنس مهارته که عملی‌تره.

4:57د تا نگاه میشه بهش داشت. یک شما داری یک برنامه جامعه توسعه رهبری رو جلو می‌بری. خب این پنج تا خوبه در واقع پشت سر همدیگه بیان دیده بشن. اما همون طور که تو خیلی از شرکتا می‌بینی شما می‌تونی یه کلاس جدا داشته باشی برای خودشناسی خود بودن. یه کلاس جدا برای نوشتن چشم‌انداز. یه کلاس جدا برای مدیریت تغییری یه کلاس جدا برای تیم‌سازی. یعنی اینا ضمن اینکه به هم پیوسته است می‌تونه کاملاً جدا بهش نگاه بشه و جالبه بگم هر کدوم از پراکتیس‌ها هر کدوم از تمرینا برای خودشون محتوایی داره که ضمن اینکه به بقیه زنجیره مستقل هم هست یعنی بسته به منظر نگاه بسته به نوع استفاده میشه دید بله فرمایش شما کاملاً درسته که اینا فونداسیون یک و دو زیروناست

5:38و این‌ها سه و چ و پ بیشتر از جنس مهارته ما الان داریم اینجا سعی می‌کنیم جوری ارائه بدیم که شنونده‌ای که امروز هم به ما م من در واقع ملحق شد و شروع کرد این پادکستو گوش دادن به طور مستقل بتونه ازش بهره خوبی ببره ما توی این اپیزود س۳ تمرینو با هم مرور می‌کنیم و از تجربه جهانگیران یاد می‌گیریم یکی اینکه چطور وضعیت موجود رو به چالش بکشیم بعد اینکه چطور دیگران را توان تما توانمند کنیم و تمرین آخر اینکه چطور دیگران رو دلگرم کنیم مخصوصاً حالا توی شرایط بحران تمرکزمون روی شرایط بحران هم هست اگه موافق باشید تا حالا بدون فوت وقت بریم سراغ تمرین سوم سوم یعنی حالا به انگلیسی میشه چلنج د پراسس یعنی رهبر نمونه کسی نیست که فقط کارای روتین رو

6:23کارایی که داشته رو عالی انجام بده بلکه کسیه که د دائم دنبال فرصت‌های جدیده آزمایش می‌کنه و از اشتباهاتشم درس می‌گیره. ممنون میشم مثل همیشه با حالا داستان‌ها و تجربه‌های جذابی که دارید این موضوع رو بهتر برای ما به تأثیر بکشید که دقیقاً یعنی چی و چطور ما می‌تونیم توش بهتر بشیم.

6:45متچکرم. به روایتی اصل کار یک رهبر کسب و کار تغییره. یعنی چی؟ اصل کارش تغییره؟ یعنی ما در قرن بیست و یکم در زمانی زندگی می‌کنیم که همش محیط تغییر می‌کنه. ما باید تغییر کنیم. در دنیایی ووکا این شکلیه. محیط تغییر می‌کنه من باید مطابق با اون خودم رو تطبیق بدم. حالا یا همراه بشم یا روش حتی اثر بذارم. به هر حال من دائم در حال تغییرم. پس دوره اینکه یک فرایندی از اول تا آخر یکسان اجرا بشه من بتونم نتیجه بگیرم سال‌هاست که سپری شده فراآیندو به چالش بکش یعنی با ذهنیت رشد با نگاهوز دنبال این باش که چی باید تغییر بکنه و آدم‌ها رو همراه کن که تغییرش بدی اگه به تعریف لیدرشیپ تعریف رهبری کسب و کار که داشتیم برگردیم می‌بینیم اصل کار لیدر

7:35اینجا داره اتفاق میفته اون د تای قبلی زیربنایی فراهم کنه که این بهتر انجام بشه پس اینجا با ذهنیت رشد با مدیریت تغییر با حرکت تدریجی برای تحقق اون مقصود مشترکی که داشتیم و بهبود مستمر سرکار داریم این اصل داستان اینجاست من تو کارگاه‌هایی که برگزار می‌کردم به نظرم بهترین داستانا داستانهای خود آدمه یعنی داستانی که خودت به طور مستقیم زندگی کردیش تو کلاس راجع به مدیریت تغییر اصل داستان این فراآیندو به چالش بکش سؤال‌های مختلفی مطرح میشد و خب به هر حال من به عنوان یه معاون مدیر منابع انسانی تو شرکتهای مختلف تجربه اینو داشتم مدیران منابع انسانی یک مأمور تغییرن یکی از مأموران اصلی تغییر سازمان و خب پروژه موفق ناموفق به هر حال تجربهشو

8:19داشتم و عقیده داشتم اون زمان عقیده داشتم که خب من مدیریت تغییررو نسبتاً یه چیزایی بلدم خوب بلدم حالا حتی اما سؤال‌هایی که مطرح میشد من برای همش جواب نداشتم پس تصمیم گرفتم برم یه الگوی معتبرتری راجع به مدیریت تغییر یاد بگیرم تحقیق کردم تو دنیا دیدم اون هفته مکنزی الگوی جان کاتره پروست اینا الگوهای معتبرتریهم پرکاربردترن یه جور بست پراکتیسن یک تجربه بهینهن رفتم که توی پروسای شرکت کنم پروسایه اسم یه شرکته یه مدله برای مدیریت تغییر پروسه یه الگو میده به شما که وقتی با مدیریت تغییر مواجه میشی ۱ ۲ س۳ چیکار بکن و به نظرم یاد گرفتن این‌ها بسیار مهمه خب منو تو کلاس ثبتنام نمی‌کردن این تیکهشو نمی‌خوام خیلی روش پافشاره بکنم می‌گفتن ایرانی

9:01هستی ما آمریکایی هستیم خلاصه طول کشید تا من بتونم آخر وارد این بشم به یه طریقی زمانی که رابطه ایران عربستان شروع شد به اون کاری ندارم منتها وارد شدن به پروسه مدیریت تغییر توی پروسه خودش خیلی جذاب بود. یعنی کلاس دو سه تا بای پروداکتی داشت به جز محتوا. یکی اصلاً اپروچی که به مسئله داشت خیلی برای من جالب بود. شما به شرطی تو کلاس ثبت نام می‌شدی که مسئله داشتی.

9:25چرا جالب مسئله رو یعنی باید به عنوان پروژه تعریف می‌کردی و براشون می‌فرستادی. مثلاً میگه ۲۰۰ کلمه بنویسی ۱۰۰ کلمه بنویس. نمی‌دونم اینا ما باید مسئله رو تعریف می‌کردیم و می‌گفتیم پروژه‌مون چیه. منم به هر حال به خاطر تجربهم یه پروژه بازینگری آیین حقوق درسم و یکی از پروژه‌ها رو تعریف کردم و فرستادم و خود منم فکر می‌کنم خیلی خوب تعریف کردم فرستادم اوکی دادن منو ثبت نام کردن و بعد حالا اونا ۶ تا اساینمنت به من دادن که یکی از این تمرین‌ها یکی از این چیزایی که میدن تو باید انجامش بدی یه پروژه‌ای بود که اونا تعریف کرده بودن و دوباره جزو تمرین این بود پروژه رو می‌خوندی و س تا رنگی بود بهش می‌دادی در زمینه‌های مختلف سه تا

10:02رنگ یکی این بود که قرمز یعنی خیلی بد تعریف شده یا اصلاً داده‌ای وجود نداره داره نارنجی یعنی سس و یه چیزایی هست یه چیزایی نیست باید خیلی بهتر بشه و سبز یعنی بریم عالیه همه چی خوب تعریف شده ۶ تا مسئله به شما دادن که یک مسئله یه ببین ۶ تا اساینمنت یعنی ۶ تا تمرین مثلاً یکیش بود خودتو ارزیابی کن این پروژه رو ارزیابی کن نمیددونم راجع به چنج منجمنت یه چیز کویز ازت گرفتن پس ۶ تا دونه اسینمنت در واقع چیزی که به شما تخصیص میدن تو باید ۶ تا تمرین دادن اوکی و یکیش یه پروژه بود تو باید ارزیابیش می‌کردی منم ارزیابی کردم خداوکیلی واقعاً به نسبت آنچه که ما در ایران انجام میدین پروژه خیلی خوب تعریف شده انصافاً یعنی یه ۶ صفحه فرستاده بود این پروژه به نظر من

10:41با دیتیل تعریف شده بود خلاصه ماهم همه رو سبز تاتی فرستاد جواب اومد و همه قرمز بود من برداشتم و ارزیابی خودارزیابی خودمم تغییر دادم خودارزیابی خودمو فکر می‌کردم خیلی متوازنه انجام داده بودم دادم اینترمیت کردم کلاً ناآموز یعنی همه چیزو کردم مثل این کهه من بلد نیستم و کار خیلی خوبی کردم این کارو کردم سر کلاس که رفتیم کلاس این شکلی اجرا میشد که اون پروژه به بحث گذاشته میشد و ما فهمیدیم چرا پروژه همه چیزش قرمزه. بعد از تو می‌خواست اینو راجع به پروژه خودت انجام بدی و اونجا فهمیدم چقدر پروژه خودمو بد تعریف کردم. ببین پس یه یادگیری خیلی خوب داشت. منتها یه مسئله کلیدی بود که من این داستانو تعریف کردم.

11:16شما می‌خوای چنج بسازی. شما ببخشید می‌خوای تغییر بسازی تغییر دو سر داره. یک وضعیت فعلی وضعیت مطلوب آینده درست شد. یکی پای در واقعیت داری، یکی نگاه به چشم‌انداز داری که آینده چهجوری میشی و حالا یک مسیر انتقال، یک روشی که تو رو از آ به ب برسونه. ما تو ایران تیکه اولو تقریباً تعریف نمی‌کنیم. یعنی الان میگیم وضعیت جدی. مثال می‌زنم براش. دقیقاً واضحش می‌کنم که چرا تعریف نمی‌کنیم. معمولاً وضعیت مطلوب تعریف نمیکنیم.

11:51ما میایم یه ابزار انتخاب می‌کنیم میگیم میشه چنج ما. میشه تغییر ما. مثال بزنم. مثلاً می‌خوایم بگیم آیین‌نامه حقوق بازنگری بکنیم. میگیم من مرسر می‌خوام. من هی گروپ می‌خوام. ابزاره رو دارم میگم. بابا الان وضعیت چیه؟ تعادل داخلی چطوریه؟ اصلاً وضعیت حقوق دستمزت چطوریه؟ هزینه‌هات چه‌جوریه؟ ترکیب نیروی انسانی چطوریه؟ اینو پیاده می‌کنی به چه نتایجی می‌خوای برسی؟ قراره چطوری بشه؟ مثال بزنم الان رضایت نیروی انسانی چنده؟ مثلاً میگه رضایت از ۵۰ از حقوق دستمست. پروژهت اجرا شد چی میشه؟ الان اکسپتنس ریتت چنده؟ پروژه اجرا شد چقدر میشه؟ وقتی این شکلی به مسئله برنمی‌گردی مسئله رو این‌طوری تعریف نمی‌کنی فقط می‌چسبی به ابزار تو

12:35اساساً مسئلتو خوب تعریف نکردی و عجیب نیست نمی‌تونی اندازه‌گیری کنی چقدر موفق شدی، چقدر شکست خوردی اصلاً همه چیز مبهمه. یعنی برشگردونیم ایآرپی پیاده بکنم، برشگردونیم هوش مصنوعیو به کار بگیرم. برشگردونیم هر تغییر دیگه‌ای که داره تو سازمان، ساختار سازمانی دارم بازنگری می‌کنن. ببین اولین چیزی که اونجا یاد گرفتم و واقعاً یاد گرفتم این بود که پرابلم فریمینگ چهارچوبندی مسئله بسیار مهمه و ما تو ایران این کارو انجام نمیدیم خیلی نکته درستیه واقعاً حالا این دغدغه شخصی خود منم هست که انقدر سریع میریم دنبال حالا راهلای دم دستی استفاده از ابزارهای مختلف که اصلاً نمی‌دونیم خب چرا داری این کارو می‌کنی یعنی اینکه حالا من

13:17مثال منابع انسانی تو ذهنم هست بزنم اینکه اوکی سیستم مدیریت عملکرد توسعه دادن توی سازمان یه ابزاره شما اگه اول ببین مسئلهت چیه اینکه یه سیستم مدیریت عملکردی طراحی کنی که بخواد مثلاً اهداف کلان شرکتو درست پخش کنه این یه مسئلهست اینکه یه سیستم مدیریت عملکردی بخوای توسعه بدی که بتونی یه پولی داری می‌خواد عادلانه پخش کنه این یه مسئلهست یه سیستم مدیریت عملکردی که هدفش این باشه که آدما رو توسعه بده کارکنان رو توصیه بده این یه مسئلهست ما رو این معمولاً وقت نمی‌ذاریم سریع می‌خوایم بیم می‌بینیم که خب ابزار ۳۶۰ درجه استفاده کنیم، نمی‌دونم توضیح اجباری استفاده کنیم. سریع سریع میریم سراغ ابزار بدون که بخوایم بگیم به قول شما نقطه آمون

14:00چیه، از کجا می‌خوایم شروع کنیم و به کجا برسیم. ببین یه داستان دیگه هم تو این این ۱۰ با شما موافقم یعنی تعریف مسئلهست. تعریف مسئله یه نکته دیگه ابزاردگیه یعنی ما ابزاره رو فکر می‌کنیم تغییر یعنی به کارگیری ابزار. نه تغییر به کارگیری ابزار نیست. ببین ایآرپی می‌خوام پیاده کنم.

14:19آیین‌نامه و دستمز می‌خوام پیاده کنم. اوکی به کارش بگیرم هر چیزی رو می‌خوام صرفه‌جویی کنم تو از انسانی مثالی که خیلی روزه در واقع ببین این تغییر نیست تغییر نتیجه‌شه این ابزار رسیدن به اون نتیجهست شما می‌خوای داده‌های بهتر و به روزتر و قابل اعتماد‌تری داشته باشی میری سراغ که سیستم اطلاعاتی ایآرپی و اینا رو به کار بگیری می‌خوای آدمات رضایت بهتری داشته باشن یا توان جذبت بره بالاتر میری سراغ اینکه آیین‌نامه حقوق و دستمز و بازنگری کنی درست شد؟ می‌خوای یه کاری کنی قابلیت رقابت‌پذیریت بیشتر بشه، کسب و کارت استمرار داشته باشه، میری سراغ صرفه‌جویی توی هزینه‌های نیرو انسانی. پس یه هدفی وجود داره درست شد که تو می‌خوای

15:04به اون هدفه برسی. موفقیت تغییر یعنی به اون هدفه رسیدن. حالا برای رسیدن به اون هدف ابزارهای مختلفی وجود داره. ما میایم ابزارو با هدف اشتباه می‌گیریم. فکر می‌کنیم اگه ابزارو پیاده کردم به اون می‌رسم و خیلی وقتا ابزاره به کار گرفته میشه‌ها. ایآرپی اینستال میشه. نه. ببخشید معذرت می‌خوام ایآرپی نصب میشه راه‌اندازی میشه اما سازمان ازش استفاده نمی‌کنه آیین‌نامه حقوق دستمز پیاده میشه هیچ تأثیری در رضایت یا توان جذب من نداره فقط یه افزایش حقوق دادم پس خیلی مهمه من هدفم رو از ابزار رسیدن به هوش جدا کنم و این اتفاق نمیفته مگر اینکه چهارچوب بندی مسئله درستی داشته باشم الان کجام چهجوری می‌خوام کجا برسم حالا چطوری می‌خوام بهش

15:47برسم الان مشخص میشه ابزارها متنوعه و خیلی خب ابزار مدنظر من چیست؟ شما مثال دیگه‌ای دارید چون می‌خوام توی صحبت‌های شما بحث کاهش هزینه‌های منابع انسانی شد می‌خوام یه خورده رو این مسئله بیشتر صحبت کنیم اگه مثال دیگه‌ای نیست؟ ببین من مثالای دیگه دارم مثلاً ببین اولاً همه برنامه‌های الن دی لرنینگ ان دولپمنت آموزش و توسعه یادگیری و توسعهی که ما تو سازمان اجرا می‌کنیم همشون از جنس تغییرن درست شد؟ ما می‌خوایم یه رفتاری تغییر بکنیم، می‌خوایم یه اتفاقی بیاد و بر اساس اون میریم یه چیزی رو انتخاب می‌کنیم. وقتی آدما به من زنگ می‌زنن، همکاران به من زنگ می‌زنن که ما یه کارگاه می‌خوایم، یه دوره می‌خوایم، من سؤال ازشون می‌پرسم چرا می‌خوای؟ چی شد که

16:29اومدی اینو انتخاب کردی؟ این قراره برات چه مسئله‌ای رو حل کنه؟ همینجا خیلی وقتا متوجه میشیم که مسئله درست تشخیص داده نشده چون اصلاً نمی‌تونه بگه مسئله چیه یا ببخشید چیز ابزار اشتباهی برای پاسخگویی به اون انتخاب شده مثلاً آره حتماً می‌خواستم بگم مثلاً سازمانی تماس می‌گیره میگم داستان چی میگه مایرامون خیلی بداخلاقن حالا این چیز رایجیه حالا بعضی وقتا خودشونم نمی‌دونن بداخلاقن بعضی وقتا فکر می‌کنن باید بداخلاق باشیم عین صحبته‌ها خب بعد میگم که خب می‌خواین کارگاه برگزار کنین که دیگه بداخلاق نباشن میگه آره میگم ببین هیچ کارگاهی باعث نمیشه مدیر اعتباد اخلاق نباشن این از یه مسیر می‌گذره درست شد این یک دو سه چاری داره که ما بهش

17:09میگیم ادکار پروسای بهش میگه ادکار ادکار یه مخففه و تو باید اینا رو داشته باشی که اون برسه کلاس ممکنه اورنس بده به آدما کلاس ممکنه نالج بده به آدم آره خواستن نالج دیزایر میشه خواستن اینکه بخوام بیام پیاده کنم و دی اما کلاس دیزایر نمیده به آدما کلاس نالج یعنی مهارت میده آموزش چیکار بکن اما کسی که نمی‌خواد اینو می‌ندازتش دور استفاده نمی‌کنه. کلاس به شرطی کار می‌کنه که آدما از اون مرحله خواستن گذشته باشن. یعنی من متوجه شدم رفتارم درست نیست. حالا باید یه رفتار دیگه ارائه بدم. خیلی خب. حالا کارگاه اتفاقاً اینجا خیلی خوبه. بهش میگه رفتار چطوری باشه. اما برای کسی که دنبالی نیست رفتارشو تغییر بده اینجا کار نمی‌کنه. ببین یه جای دیگه دوباره من تو

17:56همین فرایند چنج منجمنت مدیریت تغییر پروسای باهاش آشنا شدم. داستان نرخ بالای شکست پروژه‌ها بود. یعنی پروژه‌های تغییر در دنیا نرخ شکست بسیار بالایی دارن. خیلی بالا. بیش از ۷۳ به روایت پروسای شکست می‌خورن. اگه بریم سراغ جان کاتر استاد هاروارد میگه پروژه‌های تغییر یه جایی وایستن بین شکست کامل تا موفقیت کامل اما بیشترشون نزدیک شکست کامل وایمیستن. جان کاتر عدد نمیگه ولی میگه بیشتر نزدیک شکست کامل وایمیستن. یه استاد دیگه‌ای هست یه پروفسور دیگه به نام دیوید گرمر ایشون مدیر مرکز هوش مصنوعی سنگاپوره و البته استاد دانشگاه نورث وستر در زمینه هوش مصنوعی و دیجیتال ترنسفورمیشن کار می‌کنه کتاب معروفی داره در این زمینه یه

18:43مقاله هاروارد بیزینس ریویو داره راجع به این می‌پردازه که پروژه‌های هوچ مصنوعی و دیجیتال ترنسفورمیشن چقدر موفقن و چرا چیزی که میده آماری که میده خیلی تکان دهندهست ببین این آماره انقدر تکان دهنده بود که من رفتم سرچ کردم که این عدد درسته یا نه چیه آمار می‌گفت ۶۸۰ میلیارد دلار تا ۲۰ ۲۳ تا ۲۰ ۲۳ یعنی ۴۵ سال تا ۲۰ ۲۳ سازمان‌های مختلف کشورهای آمریکایی شمال اروپای غربی در زمینه دیجیتال ترنسفورمیشن سرمایه‌گذاری کردن. ببین ۶۸۰۰ میلیارد دلار یه عدد بزرگه. من رفتم اینو با چت جی پیتی سرچ کردم که این عدد درسته غلطه چطوریه؟ گفت اصل مدرکو برام بفرست فرستادم و یکی دو تا مقاله دیگه معرفی کرد که اتفاقاً همینو تأیید کردی بمون پس عدد

19:23درسته عدد خیلی عدد عظیمیه منتها این عدد مال یه سال نیست تأکید از من مال چند ساله تجمعی شده این ولی نکتهش چیه میگه این ۶۸۰۰ میلیارد دلار ۸۷ش شکست خورده خیلی عدد تکاندهی میشه یعنی شما بیشتر ناموفق بودی تا موفق بیایم تو سازمان‌های خودمون ما نرخ شکستمون چقدره خیلی به ندرت می‌بینه کسی بیاد راجع به تجربه شکستش صحبت کنه بگه آقا من این کارو کردم شکست خوردم دقیقاً من خیلی کم دیدم من خودم یه بار یه پست گذاشتم تو لینکین راجع به تجربه شکست پروژه‌های بازنگری حقوق دستماست ولی من هیچ مشاوره دیگه‌ای ندیدم جدی میگم راجع بهش بیاد صحبت بکنه آقا ما شکست خورد پروژهمون چرا شکست خورد و به نظرم یه دلیل مهمشه ما اصلاً اندازه نمی‌گیریم اصلاً تعریف

20:06نمی‌کنیم درست موفقیت چیست ما بازنگری حقوق دستموزو این می‌دونیم که مثلاً مرسر پیاده شه خب مرسر پیاده شه چه کمکی به سازمان می‌کنه اصلاً از کجا معلوم درسته غلطه یعنی مرسل پیاده شدن به خودی خود هیچ هدف ارزشمندی نیست یعنی من چیزی که متوجه شدم شما میگین ۸۷دی که حالا این قدم هزینه شده شکست خورده باز یه قدم جلوتر از ما چون اونا فهمیدن که حتماً اینطوره شکست خوردن بعد حالا میرن دنبال اینکه خب چرا شکست چرا چیکار کن و یاد می‌گیره ازش ببین مثل من می‌مونه دیگه من میگم ببین من مثلاً چه می‌دونم ۳۰ پروژه‌های بازینگری حقوق دستمزم شکست خور چرا شکست خورده اوکی البته بگم این نرخه رو ببریم با دقت اون‌ها اندازه‌گیری کنیم با تعاریف اونا

20:44اندازه‌گیری کنیم نرخه بالاتر میشه خب چون هر کسی که تعریفی داره از موفقیت و شکست اما نکته اولش اینه همین که شما گفتی اصلاً آقا اصلاً تو تعریفی داری از این این پروژه رو داری انجام میدی چیزی بود ببین یه جلسه مشاوره بودم هفته گذشته دقیقاً می‌گفت اینجا خیلی بدبینن راجع به بازنگری حقوق دستمز راجع برنامه توسعه و غیره گفتم چرا بدبینن گفت واسه اینکه یه نفر قبلی که اینجا بود این کارا رو انجام داده همه پروژه‌ها فیل شده حالا فیل از نظر مدیرعامل دیگه اوکی گفتم خب شاخصی وجود داره که فیل شده موفق بوده یا نه هیچ شاخصی وجود نداشت که این فیل شده یا موفق شده ببین وقتی شاخصی نیست من می‌تونم بگم موفقم شما می‌تونی بگی نخیر ناموفقه چون

21:21همه چی تفسیریه این به خاطر اینه که پرابلم فریمینگی انجام نشده به نظرم ما باید یاد بگیریم وقتی وارد این میشیم که یک تغییر سازمانی رو انجام بدیم قبلش تغییر تعریفش کرده باشیم الان کجاییم این باید با عدد تعریف بشه پروسایی میگه اینو دو قسمت بکن اعدادی که تعریف می‌کنی دو قسمت بکن یکی اعدادی که داره وضعیت پروژه رو نشون میده یکی اعدادی که گین سازمانی رو دستا داورد سازمان رو نشون میده.

21:48سازمان قراره چی گیرش بیاد؟ مثلاً من اگه میام و یک برنامه اجرا می‌کنم راجع بازنگری آیین‌نامه ودسم راجع به اساساً به کارگیری هوش مصنوعی پروژه کی شروع شده؟ کی تموم شده؟ رو کدوم سنجی پروژه مثلاً میگم شناسنامه‌ها تدوین شده با این حقوق دادم این میشه دستاورد پروژه سازمانم زمانی می‌تونه بگه پروژه موفقه که نرخ رضایت از آ به بکته بعدی که جز جزء دلایل شکسته لطفاً ایدآلگرا نباش این خیلی داستان بزرگیه تو ایران ایدآالگرا نباشه ببین توی این فراآیندو به چالش بکش چند تا نکته کلیدی وجود داره که ما حتماً باید بهش بپردازیم یکی ذهنیت رشده ذهنیت رشد یعنی رشد تدریجی ببینید زشت این‌جوری نیست خطی بره بالا، موشکی بره بالا. میره بالا میاد پایین

22:34دوباره میره بالا میاد پایین یک چیز زیگزاگ در واقع چی میگن بالا پایین بسیار زیاد با یک روند مثبت قبوله نتیجه پیگیری و استمرار و یادگیریه اونی که پشت کار داره از استعداد تنها قوی‌تره آره استعداد مهمه اما پشت کار می‌خواد نتیجه حرکت تدریجی و بهبود مستمره و حقیقتش نتیجه یک نگاه و چشم باز برای درست دیدن وضعیت فعلی یعنی اوضاع چطوره؟ حالت چطوره الان؟ واقعاً وضعیت چطوره؟ و اتفاقاً خیلی وقتا اینجاست ما اصلاً خیلی وقتا مشکله رو به رسمیت نمی‌شناسیم. میگیم یه چیز دیگهست.

23:13ببین بیاییم ببریمش تو مثالی که حالا تو کلاس تو این میگم کلاس جلسه ما خیلی زیاد روش تأکید شد هم قبلی هم فعلی صرفه‌جویی توی هزینه‌های نیرو انسانی. من پروژه‌های متعددی داشتم که درخواست این بوده که هزینه‌های حقوقس ما سنگینه بیا یه کاری کنیم درست بشه و خیلی وقتا دقیقاً اولین سولوشنی که مدیریت داره میگه که ببین ۲۰ اخراج کنیم درست میشه من نمیگم این تصمیم اشتباه من در جایگاهی نیستم بگم این تصمیم اشتباهه ولی در جایگاهی هستم بگم مسئلت چیه که میخوای این کارو انجام بدی وقتی این کارو داری انجام میدی الان عدد چنده بعد عدد چند میشه از کجا می‌دونی بهترین راه هست این میشه پرابلم فریمینگ نکته خیلی نکته خوبی اشاره کردید اگه

23:54اجازه بدید یه خورده رو این مسئله کاهش هزینه یا بحث تعدیل نیرو که این روزهاهم خیلی راجع بهش می‌شنویم متأسفانه صحبت کنیم حالا من از نکات شما تا اینجا متوجه شدم که اولاً اینکه به خودی خود تغییر نیست این یه ابزاره اول باید مسئلتو بفهمی ولی من میخوام یه کاری کنم حالا دیالوگ‌هایی که هم کارکنان تعدیل شده هم کسب و کارها تو این چند وقته من شنیدمو مطرح کنم با شما بعد حالا با سابقه منابع انسانی تجربه خوبی که شما دارین سعی سع کنیم با این مدل چالش رهبری و به چالشیدن فرایند موجود سعی کنیم یه تصویر بهتری ازش بسازیم. طرف اول مثلاً کارمندهاین که تعدیل شدن و به یه شخصی مثل مدیر منابع انسانی ممکنه بگن که آقا جنگ فقط ۱۲ روز بودا. یعنی شما به اندازه چند روز و یه

24:43ماه هم پسانداز نداشتین. اگه نداشتین که مشکل از شماست. تا این اتفاق پیش اومد شما ما رو تعدیل کردید. ما خودمون همین الان کلی استرس داشتیم. الان استرس فقر استرس شغل بعد الان توی شرایطی هم هستیم که متأسفانه حالا ما تعدیل رو تو زمان کرونا هم تجربه کردیم ولی اون موقع اینجوری بود که یه جایگزینی باز پیدا میشد الان توی شرایط کار فعلی و بازار فعلی اینجوری کسی که تعدیل میشه به سختی هم می‌تونه دوباره کار جدید پیدا بشه این دیدگاه حالا کسایی هست که تعدیل شدن و میگن که تقصیر شرکت‌هاست که درست برنامه‌ریزی نکردن و به قول شما حالا توی صحبتهای شما بود اولین کاری که می‌کنن تعدیل نیروی کاره از اون طرف طرف حالا شرکت‌ها رو داریم دوباره

25:32مثال یه مدیر منابع انسانی می‌زنم میگه که اینجوری نبوده که قبل جنگ همه چی گل و بلبل بوده و ما داشتیم کیف میکردیم و سودی بوده ما قبلشم تحت فشار بودیم اصلاً حالا یه چیز جالب این بود که توی گزارش مدیران حامل ایلیا ۱۴۰۴ که ما دو اپیزود قبل بهش پرداخت ساختیم اصلاً قبل همه این ماجراها اولین گزینه ۲۵۰۰ تا مدیرع عامل برای سال ۱۴۰۴ کاهش هزینه بوده مرسی و اینکه جنگ کاتالیزور بوده که باعث شده که این روند تسریع بشه و خیلی از حالا مدیران منابع انسانی رهبرای کسب و کار میگن اگه ما امروز ۱۰ تعدیل نکنیم کاهش هزینه ندیم دو هفته دیگه یه ماه دیگه مجبوریم ۵۰ تعدیل کنیم من سعی کردم حالا یه تصویری که حداقل دیالوگی که بین آدما بود رو اینجا بگم که سعی کنیم از تجربه

26:26شما یاد بگیریم و حالا با استفاده از مدل چالش رهبری یه تصویر بهتر و اینکه باید چیکار کنیم راجع به این موضوع اگه بخوایم مدل چالش رهبری یا به چالش کشیدن وضع موجود رو این مورد خاص پیاده کنیم چه شکلیه حامی این قسمت پادکست منسان استپ مارکته یه تصویر آشنا رو تصور کنین توی جلسه منابع انسانی که قراره درباره خدمات رفاهی صحبت بشه ۳ نفر با سه دغدغه متفاوت نشستن نفر اول دوست داره به صورت مستمر یه سری مزایا رفاهی رو از شرکت دریافت کنه دغدغه نفر دوم هدیه برای مناسبت‌های ویژه است.

27:11از جشن تولد و ازدواج گرفته تا شب یلا و نوروز و سومی میگه من خریدهای روزمره خود سازمان برام مهم‌تره اینکه بتونم با دردسر کمتر همه چی رو یه جا مدیریت کنم همه این دغدغه‌ها یه جواب ساده داره اسنپ مارکت سازمانی چون همه نیازها رو در یه بسته کامل پوشش میده شارژ دوره‌ای کیف پول همکارا کارت هدیه اختصاصی باوی سازمان و شارژ کیف پول سازمانی برای مدیریت خریدهای داخلی و ساده‌تر شدن فراآیندها. اگر دقت کنید یه ارزشی بین همه اینا مشترکه و اون هم آزادی انتخاب و آسودگی خیاله. چرا این رو میگم؟ چون هر جای ایران که باشید به بیش از ۴۰۰ سوپرمارکت از سوپرمارکت‌های محلی گرفته تا فروشگاه‌های زنجیره‌ای و هایپرمارکت‌های بزرگ دسترسی داریم و تو

28:08همه این فروشگاه‌ها اسنپ مارکت تخفیف اختصاصی داره که ارزش بودجه رفاهیتون رو بیشتر می‌کنه. پس هر کسی می‌تونه دقیقاً همون چیزی رو که لازم داره از بین برندها و محصولات متنوع انتخاب کنه، آنلاین سفارش بده و در سریع‌ترین زمان ممکن تحویل بگیره. نتیجه: بودجه‌ای که به یه تجربه واقعی، روزمره و موندگار تبدیل میشه و این برای کارکنان یعنی احترام و ارزش و برای سازمان یعنی سادگی، سرعت و صرفه‌جویی. اگر شما هم می‌خواین رفاه توی سازمانتون واقعاً معنا پیدا کنه به لینکی که توی توضیحات همین اپیزود سر بزنین و جزئیات بیشتر رو ببینین. یه هدیه هم از طرف ما دارید. با کد معرف منسان می‌تونید ۵ تخفیف بگیرین. املای انگلیسی منسان میشه ام ا ان

29:03اس ا ان در توضیحات پادکستم می‌ذارم. ممنون از اسنپ مارکت برای حمایت از پادکست منسان. ببین وقتی با چالش رهبری وارد داستان ببخشید با چالش کشیدن فراآیند وارد داستان میشی اولین قدم شناخت وضع موجوده مثال می‌زنم ما آتمن هزینه داریم هزینه پرسنلی داریم خب یه نکته خیلی مهم اینه که این آتمن هزینه پرسنلی چه درصدی از هزینه کلمون هستن بعضی شرکتا خیلی زیاده بعضی شرکتا خیلی کمه بعضی شرکتا هزینه خرید و نمی‌دونم اینا خیلی بالاتر پس باید این آنالیز بشه یعنی اصلاً ساختار هزینه باید آنالیز ز بشه ما اول باید بفهمیم مسئلهمون چیه بعد اینا باید تبدیل به عدد رقم بشه د اصلاً میریم سراغ هزینه پرسنلی فقط مشکل ما هزینه پرسنلیه این هزینه پرسنلی از کجا

29:52میاد ساختار سازمانی ما چه شکلی طراحی شده لایه‌های ما چند لایه‌ان تو اینجایی که بری باز من یه تجربه دارم تو خیلی از سازمانها اینو دیدم اصل داستان هزینه‌های پرسنلی هزینه‌های دستمز مال لایه مدیرانه بله یه ساختار طراحی شده یه شرکت ۲۰۰ نفره یه دفعه می‌بینی ۷ تا معاون داره. خب شرکت ۲۰۰ نفر ۷ تا معاون می‌خواد چیکار؟ اصلاً ۷ تا معاون مگه معنی داره؟ ساختارهای سازمانی ما طراحی منطقه‌ای ندارن. ببین وقتی میری سراغ اینکه می‌خوای انجامش بدی ببخشید این شکلی میگم خیلی جاها ساختار سازمانی با کمترین زمان چار تا باکس کشیده میشه بهش میگن ساختار سازمانی اجرا میشه پشتش هیچ منطق طراحی وجود نداره عجیب نیست این ساختار سازمانی خودش فضاینده هزینه

30:37باشه. درست شد؟ حالا می‌خوای درستش بکنی الان می‌خوای کاهش بدی دیگه مدیریتش کنی خب ساختار سازمانی درست تو چطوری باید باشه بعضی چیزا باعث صرفه‌جویی‌های اصلاً اهرمی میشه تو شرکت یکیش ساختار سازمانیه ۲۰۰ نفری که تو ۷ تا معاون داری حساب کن هر کدوم از این معاون چه هزینه‌ای داره برای شرکت ایجاد می‌کنه به نظرم یه شرکت ۲۰۰ نفره یه شرکت ۲ من هولدینگ نمیگما یه شرکت ۲۰۰ نفره رو دارم میگم که مستقل داره کار می‌کنه خیلی معاون می‌خواد داشته باشه ۲ تا معاون داره دیگه اغماز کنیم خیلی زه تا یعنی خیلی شدید اغماز بکنیم هفت تا از کجا میاد چرا اینطوری شده یا اسم اینا معاون نیست اگه اسم اینا معاون نیست حقوق معاون نمی‌دونم می‌گیرن و غیره

31:19ببین پس تعریف لایه‌ها چطوریه نکته بعدی تو هایرارکی ساختی چطوریه شرکت یعنی سلسله مراتب هایرارکی یعنی سلسله مراتب اون سلسله مراتبی که چند تا لایهست مثلاً ۸ تاست ۵ تاست هم شرکت میخواد چابک باشه از یه طرف چی میگن شعار چابکی میده هم می‌بینی ساختار خیلی بالاست. بعد میری سراغ تعریف این لایه‌ها مثلاً می‌بینی که چه می‌دونم سرپرست داره، سرپرست ارشد داره، تیم لید داره. من من اسم میگم اسم واقعی دارم میگم مدیر داره، مدیر ارشد داره، دیرکتور داره، سی لول داره بعد قائم مقام داره، کارشناس کارمندم داره کارشناس کارمندم داره. آره ولی بعد بریم سراغ تعریفش. این تعریفش چیه واقعاً؟ اوکی بعد میبینیم خب اینجا می‌تونی خیلی بهبود جدی اتفاق بیفته. یعنی

32:04ببین فرض کن که من اینو اصلاح نکنم این تیکه خطر بزرگتره فرض کن که من اینو اصلاح نکنم فقط برم سراغ اینکه یه عده‌ای باید تعدیل بشم برم ریشه‌ای که اینو به وجود آورده من حلش نکردم در کمتر از یکی دو سال دوباره برگشتم سر جای اولش چون من اینو بارها و بارها و بارها دیدم داستان و مثالی هست که بمون تعریف کنین راجع بهش مثال‌ها خیلی زیاده ولی شرکت‌هایی که دنبال تعدیل هزینه هستن من باهاشون کار کردم بهشون پیشنهاد کردم ببین ببین تو برای اینکه هزینهو کاهش بدی باید معاونینتو کم بکنی نه کارمنداتو کم بکنی خب این لایه‌های زیاو باید کم بکنی نه کارشناس کارمند به اصطلاح یه عده پاروزن داریم یه عده دارن که اینا تشویق می‌کنن ایو انجام بدی این کارو نکرده و ۲ سال بعد

32:50دوباره در نقطه اول بوده بیا نگاه کن تعدیلایی که اتفاق افتاده بیرون در داخل کشورم اون اتفاق افتاده و شرکتهای اسم و رسباری می‌بینه که هر چند سال یه بار هی می‌رسن به تعدیل هی می‌رسن به تعدیل هی می‌رسن به تعدیل خب من اگه جایی مدیر عاملش باشم از خودم باید بپرسم چرا می‌رسم به اینجا چرا هی هر دو سه سال یه بار مجبورم یه تعداد زیادی رو تعدل کنم و این تکرار شوندهستا اینو نمیشه گفت مال آشفتگی محیطه نه منم داخل سازمانم یه کارایی رو باید می‌کردم که نکردم برنامه نیرو انسانی احتمالاً ندارم طراحی ساختارم احتمالاً اشتباهست مدیرایی دارم که مشکل خودشونو همیشه با زیاد کردن تعداد نیرو انجام میدن و ریشه عمیقشو بره ببینی من پرابلم فریمینگ نمی‌کنم

33:30بله من بهت قول میدم پرابلم فریمینگ نمی‌کنم اوکی این خیلی مهمه پس اگه من می‌خوام این اتفاق نیفته من باید دقیقاً پرابلم فریمینگ خوبی داشته باشم پرابلم فریمینگ یعنی چی؟ یعنی بیام بگم الان کجا وایسادم اینو با شاخص تعریف کنم با عدد رقم تعریف کنم به کجا می‌خوام برسم توی بحث کاهش هزینه آره یکی چراییشه که این‌طوریه و حالا چگونه می‌خوام به این برسم ببین فقط تو بحث کاهش هزینه نیست تو بحث کاهش هزینه کاربرد داره همه جا کاربرد داره ولی تو کاهش هزینه چند تا شرکت این کارو کرده به نظرت من میگم بعضیاشون کردن اما انگشت شمارن یادم میاد مدیرعامل یکی از شرکتهایی که تعدیل نیرو داشت اومد توی لینکدین یه پست خیلی قشنگ گذاشت داشت خیلی قشنگ من

34:12اسم نمی‌برم ولی واقعاً پست خیلی معنادار بود گفت ببین ما قبل از جنگ دچار مشکل شدیم بیزینسمون اینقدر کاهش پیدا کرده بود فکر می‌کردیم توی تابستون جبران میشه عین صحبتشه اما خب وقتی وارد جنگ شدیم این خیلی شدیدتر شد ما مجبور شدیم تعدیل بکنیم به این دلیل ببین یه جور داره میگه من مسلمو تحلیل کردم بیزینسم اومدی یعنی پشتش یک پرابلم فریمینگ می‌بینی اوکی اما اونجاهایی که توضیح نمیدن همش به خاطر این نیستش که چهجوری میگن شفاف نی نباید بشه محرمانهست و غیره نه این حرفا نیست به نظر من خیلیاش خیلیاش اینه که تحلیلی وجود نداره اولین سروشن انتخاب شده و اجرا شده خیلی ممنون بابت توضیحاتتون حالا من چیزی که متوجه شدم اینه که حالا خیلی از

34:52شرکت‌های ما به دلیل شرایط کلانی که وجود داره ناچارن به نظر من استراتژی کاهش هزینه رو پیش بگیرن تو اینکه شکی نیست ببین همه شرکت‌های ما ناچارن استراتژی کاش هزینه رو در پیش بگیرن چون جمع داره میشه واقعاً بازار پس مجبورن این کارو بکنن ولی به نظر من اینم یه مهار ارت دیگه یعنی این کاهش هزینه رو چهجوری انجام دادنه حالا با صحبتهای شما خیلی تونست کمک کنه که می‌تونی خیلی به قول شما بدون هیچ تحلیلی اولین کاری که می‌کنی اوکی تعدیل نیروی کار باشه بدونی که عواقبشو ببینی یا اینکه می‌تونی اونو حالا مثل هر مهارتی سعی کنی از تجربه‌های دیگران استفاده کنی تخصصی بهش نگاه کنی و بهتر انجامش بدی که حداقل یه چیز دیگه هم اضافه کنم آخرش خود نحوه

35:34اجرای تعدلم مهمه آخه ببین یه قسمت از تو مجبوری تعدیل کنی یه قسمت دیگه نحوه اجرای تعلی عددیله این نحوه اجراشم مهمه‌ها مثلاً اینکه ما بهمون زنگ زدن شما از فردا دیگه نیا سر کار یه جور اجرا هست یه اجرا اینکه ما بیایم یه پلن بکنیم اینو تو یه ماه ببینیم درست شد یعنی مثلاً بگیم ببین شما یه ماه حقوقتو می‌گیری این باز خرید صنواتت این‌طوری انجام میشه این پلنه یعنی یه جور من دارم با تو همراهی می‌کنم تو هم بتونی هزینه‌هاتو پوشش بدی خب اینم یه نحوه اجرای دیگهست یعنی نحوه اجرا هم داستانش خیلی مهمه یه چیز دیگه که خیلی مهمه شما وقتی که تعدیل می‌کنی ببین من برم سراغ سروه حقوق دستمست هست امسال سروه حقوق دستمز با حدود ۱۰۰ تا شرکت انجام شد

36:13یعنی در مجموع ۱۰۰ تا شرکت ایرانی تو این سروه حقوق دستمز شرکت کردن علیرغم بحران یعنی جنگی که اتفاق افتاد خب شاید ۲۰ تعداد شرکت رو کمتر کرد اما وقتی میری بازارو نگاه می‌کنی یه دفعه می‌بینی که اعداد افزایشی که اتفاق افتاده کمتر از افزایش قانونیه چهجوری میشه خب بارکلا این خیلی مهمه سؤال خیلی مهمیه یعنی مثلاً میریم نگاه می‌کنیم میانگین گرده ۱۴ چقدر بوده آذر پارسال الان چقدر شده بعد می‌بینی مثلاً ۳۵م زیاد نشده ۲۵ زیاد شده چه شکلی اتفاق میفته شرکت یه در واقع صرفه‌جویی هزینه‌ای که دارن انجام میدن با جایگزینی نیروهای با تجربه‌ترشون با کم تجربه‌ترهاست.

36:51من مدیر منابع انسانی گرید ۱۴م یا مهاجرت می‌کنم یا از شرکت باهم خداحافظی می‌کنم. خب شرکت که نمی‌تونه مدیر منابع انسانی نداشته باشه. یه آدم جونیورتر یه آدم کمتج‌تر می‌نشونن جای من. من شغلم همونه. اما طرف قبلی آتمم می‌گیره به من ۷ده آ میدن ۳۰ ۳۵ کمتر میدن تو مطالعه ما نشون میده حقوق اومده پایین‌تر اگرچه شرکت هنوز مدیر منابع انسانی داره آیا این می‌تونه پرفورمنس قبلی رو داشته باشه یا نه جای سؤال خیلی زیادی داره و حواسمون باشه شما در موقع بحران آدم‌های پخته‌تر می‌خوای خیلی آمار عجیبی بود یعنی شما وقتی داری میگی اومده پایین‌تر یعنی اتفاق داره در مقیاس میفته ببین دقیقاً داره در مقیاس میفته و ما اینو با عدد می‌تونیم بگیم این خیلی مهمه

37:34ها ببین قانون کار شرکت‌ها رو موظف می‌کنه که یک افزایش قانونی حداقلی داشته باشن. سالای قبل وقتی این گزارش رو نگاه می‌کردی این عدد افزایش اتفاق می‌فتاد یه خوردههم بیشتر. درست شد؟ چون شرکت یه خورده بیشتر می‌داد. من خودم پیش‌بینیم این بود که یه خورده بیشتر امسال که نگاه می‌کنی اعدادتو نگاه می‌کنی یه جاهایی نه در همه بازار می‌بینی که خب این افزایشه به اون اندازه‌ای که تو انتظار داری نیست. از خودت می‌پرسی چرا میری تواشو درمیاری؟ نگاه می‌کنی می‌بینی ا بعضی جاها آدمه همونه. یعنی منظورم از آدم من که نمی‌دونم فرد کیست من میگم منابع انسانی گرده ۱۴ منابع انسانی گرده ۱۴ از حقوقش کمتر ش آره ولی از نظر منابع انسانی از نظر قانون

38:14کار که شغله نمی‌تونه پایین اومده باشه عددش تنها توجیهی که باقی می‌مونه اینه که خب پس یک آدم دیگه جایگزین شده تو این شغل با حقوق کمتر و یه چیزای مهم این وسط داره اتفاق میفته که به نظرم چون هزینه پنهانه شرکتا حساب نمی‌کنن یک کارایی و کارآمدی همون پختگیه د جایگزین‌ای که انجام میده یه هزینه جایگزینی وجود داره. ببین من اگه تعدیل می‌کنم با شما خداحافظی می‌کنم جای شما نیرو می‌گیرم یه هزینه جایگزینی وجود داره اینا باید همه حساب کتاب بشه. برای همینه که میگم وقتی پرابلم فریمینگ می‌کنی یه جاهایی به نفعت نیست. یه سری از شرکتا بودن که تعدیل کردن اصلاً قبل از جنگ تعدیل کردن به نظرم حساب کتابشون دقیق‌تر بود.

38:56بله. یعنی به یه نتایجی رسیده بودن. خب خلاصه بذار ببندیم بحثو همش توی تعدیل گیر نکنیم. به نظرم حرف ما اینه که آره یه جاهایی هر چیزی لازمه هر چنجی هر تغییری لازمه صرفهجویی در هزینه خیلی لازمه اما نکته ما اینه که این باید مبتنی بر یک تحلیل مبتنی بر یک اندیشه و انتخاب باشه وگرنه چه بسا شما دوباره بدون تغییر شرایط من راجع به این صحبت نمی‌کنم شرایط بدتر بشه بهتر بشه با همین دستفرمون که داریم میریم جلو در آینده خیلی نزدیک به مشکلات بزرگ‌تری برسه این دوباره خودشو بازتولید کنه و اینو بارها در پروژه‌های این‌چنین دیدم نه الان که زمان بحران قبلاً ۸ سال پیش ۱۰ سال پیش ۱۲ سال پیش بخوام برگردم حالا به مدل چالش رهبر اینکه

39:42حالا یاد نگرفته از اتفاقی که افتاده یاد نگرفته و این هی داره تکرار میشه وضعیت موجودو به چالش نکشیده یاد نگرفت اشتباه گذشتهش و این ادامه داره خیلی عالی بود ممنون استفاده کرد اگه موافق باشین میریم سراغ تمرین‌های بعدی که ببینید من اینو فقط باید سریع جمعش بکنم کنم اینجا دو سه تا توصیه خیلی جدی وجود داره برای اینکه چلنج پراسس به اصطلاح به چالش کشیدن فراآیند خوب انجام بدیم اولیش فرصت‌های تغییررو پیدا کردن وضع موجود بردنه ما بعضی وقتا فکر می‌کنیم میگیم همه چی خیلی خوبه همه چی خیلی بده این حرفا اینطوری نباید گفته بشه باید پشتش سنجش وجود داشته باشه یعنی اگه الان میگیم وضع خوبه چرا خوبه اگه وضن بده چرا بده درست شد مثلاً وقتی میگیم اوضاع خرابه مثال

40:28می‌زنم میگیم ببین شاخص خرید مدیران این شکلی افت کرده ده ۲۵۰۰ نفر دارن میگن که من مجبورم صرفه‌جویی کنم تو هزینه این یعنی با عدد رقم صحبت کردن نکته بعدی یه نگاه ناآموز داشته باش و همه رو درگیر این کن نگاه ناآموز چیه کسیه که نمیگه این کار درسته چون دیروزم این کارو می‌کردیم امروزم همین کارو بکنیم کسیه که میگه خب کارا رو جور دیگههم میشه انجام داد و اتفاقاً شاید تو لای پایین‌ترین پیدا میشه این رهبران کسب و کارن که باعث میشن ایده‌ها گوش داده بشه بهشون یا ایده‌ها گوش داده نشه رهبران کسب و کار باید یه فضایی فراهم هم کنن که ایده‌ها شنیده بشه برای خودشون خوبه‌ها چون بیشتر پیشنهادای بهبود خوب از دل کسایی میاد بیرون از ذهن

41:09کسایی میاد بیرون که تو کف کارن تو عملیاتن بله و اینا فاصله دارن با اونجا خب حالا اگه لیدر رهبر کسب و کارو یاد گرفته به اینا گوش بکنه ایده‌های خیلی خوبی میاد بیرون و این فضا رو باید بسازه و نکته بعدی یه پیشنهاد و توصیه جدی داره از ایدآل‌گرایی پرهیز کن از کمال ببین کمالطلبی نیست کامل‌گرایی یعنی همه چیز رو با هم خواستن پرهیز کن و آهسته پیوسته تغییرتو ایجاد بکن.

41:35بعضی تغییرات باید دفعتاً اجرا بشه. موافقم با این. اما این آهسته پیوسته حرکت کردن یعنی این دفعه همه چیزو نور بریز دور. آروم آروم برو جلو. این بهت فرصت میده استقامت داشته باشی و بهت فرصت میده امکان اینو میده مسیر طولانی بری تغییرات و به اصطلاح چنجاهای بزرگ بسازی. اینا توصیه‌هایی که اینجا خیلی زیاد مطرح میشه.

41:56من د تا نکته دارم. بفرمایید. یکی اینه به همه رهبران کسب و کار پیشنهاد می‌کنم سریال چرنوبیلرو حتما نگاه کنن خیلی سریالش خب از جنس چنج منجمنت خیلی چیزای جالبی توش داره و یه قسمت مهمش به رسمیت شناختن واقعیت موجود و حالا چیکار باید بکنیم نباید یه کاری بکنیم حقایق هی سانسور بشن سانسور بشن یه نمونهش که تو ذهنتون مونده برای ما تعریف می‌کنید بله اونجایی که میره اون در واقع دستگاه اندازه‌گیری اشعه رادیوکتیو میاره میگه چقده میگه مثلاً ۱۰ده میگه خب ۱۰۰ که خیلی زیادی نیست بعد میگه خب دستگاهی تا چند می‌تونه اندازه‌گیری کنه؟ میگه ماکسیموم که می‌تونه اندازه‌گیری کنه ۱۰ده.

42:33یه جمله خیلی جالبه دیگه‌ای که داره مثلاً میگه این اتفاق افتاده این‌جوری میگه در اتحاد جمایر شوروی این اتفاق نمیفته صورت نظره رو خص اصلاً پاکش می‌کنه کلاً خب به نظرم خیلی مهمه ما اینو داشته باشیم و برای اینکه از ایدآال‌گرایی پرهیز بکنیم چون ما یک شتاب‌زدگی عمل‌گرایی داریم که جاهای مختلف کار دستمون میده به نظرم خوبه همهمون بریم و تجربه سد گتندو مطالعه کنیم اینه بازم بهمون توضیح میدین چی ببین سد گت یه سدیه که ساخته شده روی اگه اگه اشتباه نکنم رودس یعنی رودی که می‌ریزه به کارون و یه سط خیلی بزرگ مطالعات زمینشناسی که انجام میشه نشون میده اینجایی که میخوان سطو بزنن مثلاً یه زیرش یه زمین شوری وجود داره سنگ نمکی وجود

43:13داره و به هر حال چون علاقه زیادی وجود داشته که این پروژه افتتاح بشه ساخته بشه و غیر دستوری اجرا میشه شتاب زده و بعد به هر حال نفوذ می‌کنه این آب به لایه نمکی و آب شور میشه و خب یک فاجعه محیط زیستی هست که حالا چهجوری میخوان حلش بکنن و غیره روش‌های مختلفی رفتن ولی به هر حال یک به نظر من داستان شکست بزرگی اتفاق افتاده اوکی یعنی سدی ساخته شده که نباید ساخته می‌شده نه فقط کمک نکرده به حفظ ذخایر یه سری آسیبهای دیگه زده رو نمیشه جمعش کرد چون آب شوره میاد می‌زنه اصلاً همه چیزو خراب یک تجربه شتاب‌زدگی و عمل‌گرایی از این کسایی هستن که میگن راه بنداز جا بنداز نمی‌دونم اینا به نظرم حتماً باید تجربه سطح گتفندو بخونن و برا رهبران کسب

43:59و کار یه چیزیه که ببین بعضی وقتا این عجله ما شتاب زدگی ما می‌تونه فاجعه خلق بکنه بعضی وقتا نشناختن مسئله ما می‌تونه فاجعه خلق کنه حالا مثلاً تو داستان چرنوبیل اگه گوش داده نمیشد به حرف کسی که داره مشکلو میگه داستان چیه می‌تونست خب شکست بزرگ‌تری داشته باشه من فکر می‌کنم رهبران کسب و کار ما خیلی خوبه با این د تا داستان آشنا بشن و کمکشون یه داستان ایرانیه یه داستان خارجیه به هر حال به رسمیت شمردن مسئله باعث میشه دیگه تکرار نشه ازش یاد بگیریم من دنبال این نیستم که باید فلانی مجا اصلاً اص اصلاً حرفم این نیستا من میگم باید از این یاد گرفت باید از این یاد گرفت و خب نگاه کرد ببین چون خیلی وقتا فکر می‌کنی این مشکل اون

44:40بود این دچار این شد شاید منم دچار شتاب‌زدگی شاید منم یه جاهایی بدون شناختن مسئلهم اقدام می‌کنم شاید یه جاهایی کار تخصصیو بهش بها نمیدم اوکی و اینو می‌بینیم تو رهبری کسب و کارمون خیلی زیاد که این اتفاق میفته یعنی فکر می‌کنم من که بهتر بلدم خب خودم میرم این کارو انجام میدم این پول زیادیه اینجا بدیم نه این داستانا جدیه و یه جاهایی باید تخصصو جدی گرفت باید اتفاقاً رفت سراغ اون آدم خاصش و دید اون چی میگه اون تخصص چی میگه یه هنر رهبری کسب و کار اینه که آدم‌های درستو بتونه کنار هم جمع بکنه و مشاوره‌هاشو از آدم درست بگیره ‏Oh [موسیقی]

45:41[خنده] نکته خوبی اشاره کردید که به نظرم باب خوبیه که بریم توی تمرین بعدی چالش‌های رهبری حالا اسم این تمرین انیبل در تو اکته یعنی مرسی دیگران رو توانمند کن چیزی که این تمرین میگه اینه که رهبری رهبری کسب و کار یک نمایش انفرادی نیست یه کار تیمیه که بر پایه اعتماد و همکاری ساخته میشه این تعریف کتاب بود حالا من یه دغدغهم خودم دارم مطرح کنم حالا دوباره دوباره دو سر طیف این تمرینو میخوایم مطرح کنیم بحث اینه که چقدر تو مدیریت ذره بینی یا میکرو منیج بکنی تو همه کارا بخوای حضور داشته باشی و اون سر طیفش که این کتاب داره توصیه می‌کنه اینکه انبل آدرس در تو اکت دیگران رو توانمند کن که توی شرایط مختلف حالا بهخصوص بحران ما داریم الان راجع بهش

46:35صحبت می‌کنیم اونا بتونن یه باری بردارن مخصوصاً تو شرایط بحران که تعداد طمع کار فوری میشه این خیلی مهم‌تر میشه که یه تیم تیم توانمند داشته باشی که بتونی کارا رو اوکی کنی ولی سختم هست دیگه یعنی تو این شرایط که تأثیر اشتباهات خیلی بیشتر نشون داده میشه این وسوسه دائم با مدیر یا رهبر کسب و کار هست بذار خودم تا تش برم مطمئن بشم اتفاق بدی نیفته چون تأثیر این اتفاق بده خیلی می‌تونه بیشتر باشه خواستم مثل حالا به تمرین‌های گذشته این موضوع رو هم با مثال‌ها و داستان‌ها برای ما باز کنید و بگین که چهجوری می‌تونیم خودمون و توسعه بدیم ببین داستان نیبل آدرس و اکترجمهش کنیم اعضای تیمتو برای عمل و اقدام مهیا کن توانمند کن داستانش داستان تیم‌سازیه و

47:26آدم‌ها رو در جای درست خودش قرار دادن این خیلی مهمه داستانش داستان تفیض اختیاره یعنی تیمی می‌سازی بهش اختیار میدی بره کارا رو انجام بده اما خب اولین چالش همینجا پیش میاد آیا با همه آدما میشه تفیض اختیار کرد آیا با همه آدما باید یه جور رفتار کرد آیا در همه موقعیتها با همون آدم یکسان میشه یک جور رفتار کرد یعنی این ما رو می‌بره به همون چیزی که بهش میگن رهبری اقتضایی رهبری موقعیت محور سیچوشنال لیدرشیپ ببین توی این سیچوشنال لیدرشیپ رهبری موقعیتی خیلی مهمه ما به دو سه تا چیز توجه کنیم یک طرف کیه اون همکار من کیه کی از چه جهته چقدر توانمنده چقدر آماده است چقدر میخواهد چقدر انگیزه داره اینا مهمه ها شما یه وقت یه آدمی داری

48:15بسیار توانمند بسیار وارد نمی‌خواد کار بکنه درست شد؟ پس ببین فقط توانستن نیست این همراه تو هم باید باشه یعنی باید ببینی اینم میشه رو این حساب کرد چقدر می‌تونی روش حساب بکنی کنار این با چه مسئله‌ای مواجهی الان اوضاع چطوره یعنی یه موقع هست بحرانه یه موقع هستش که نه داریم یه حالت عادی میریم پس ببین و یک چیز دیگه که هست من یه بعد سومم میخوام بهش اضافه کنم نوع رابطه است این کیه چیه از کجا میاد تو اینجا انتخاب متفاوتی باید داشته باشی که چطوری باید با این کار بکنی یه جایی مجموعه جمع‌بندی تو رو به این نتیجه بچه می‌رسونه اینجا من باید خودم اقدام بکنم من باید اصلاً وتو کنم برم جلو من نمیگم کجا چی چطوری چون خیلی بحث مفصلی میشه دارم راجع به این

48:59صحبت می‌کنم که موقعیت مختلف روش متفاوتی رو می‌طلبه یه نمودار داره اینجا این چالش رهبری به نام نمودار فلو که کار اون فیلسوف چک میچ چک سنت میهایه که میگه ما یه موقعیت‌هایی هست در بهترین حالت عملکرد خودمون قرار داریم حالا این نمودارم یه راهنماست که کمک می‌کنه میگه عزت نفس آدم در که می‌خوای تقویت کنی با تقسیم کار درست باید این کارو انجام بدی. ببین یه لیدر یه کسب و کار یه رهبر سازمانی یه رهبر کسب و کار تقسیم کار تیمشو خودش انجام میده دیگه. یعنی به کی چه کاری بدم و چطوری راهنماییش بکنم چطوری راهبریش بکنم خب این خیلی مهمه به کی چه کاری بدم چطوری جلو ببرمش به نظرم کمک می‌کنه به اینکه اون آدم حس خوب یا حس بدی داشته

49:46باشه یه نفر هست قدرت نداره از نظر توانمندی جدیده جوونه می‌خواد یاد بگیره بسته کاری براش طراحی می‌کنم که بتونه اینو رشدش بده درست شد یعنی بسته کاری خیلی مهمه میگن بسته کاری باید یه درجه از توانمندی فرد بالاتر تر باشه و حالا اینجا چگونگی راهبری کردن مهم میشه یه جا باید تفیض اختیار کرد و اونی رو توانمندی که انگیزه داره و می‌خواد تفیز اختیار کرد باید یه در واقع ف از دور یه سری شاخص‌های کنترلی داشت یه جا دیگه نه اصلاً باید رفت وارد شد چون اینم نیاز داره که تو اصلاً باهاش همراهی کامل داشته باشی حتی کوچینگ نه همراهی کامل داشته باشه که حرکت بکنه خب حالا اینکه خودتم کجا این هرم سازمانی وایسادی باز مهم میشه پس ببین اینکه میگه

50:28تیمو توانمند کن تو باید مجموعه اینا رو در نظر داشته باشی بر اساس اون شاید به ازای هر آدم تیمت یک روش متفاوت در پیش بگیری. اینجا یه روش یونیک وجود نداره که برای همه از دور وایسا همه رو کچ کن همه رو نه مثلاً اصلاً این شکلی نیست بسته به موقعیت مسئله و فرد اینجا من باید برم و اینو پیاده‌سازی بکنم.

50:49خیلی جالب بود. شماها حالا هم برای ما لطف کردید این موضوع رو باز کردید که چهجوری دیگران رو توانمند کنیم که یعنی چی اصلاً این موضوع و هم توصیه کردید که چطور می‌تونیم این کارو انجام بدیم. خواست ببینم داستان یا تجربه‌ای هست برای ما راجع به این تمرین تعریف کنید.

51:05ببین اینکه آدما رو کجا می‌ذاری و نگاه می‌کنی ازشون می‌پرسی که تو چی دوست داری؟ چی دوست داری چی بهت انگیزه میده؟ چی نمیده؟ یکی بهش یادگیری انگیزه میده یکی بهش اون دیده شدن انگیزه میده و غیره. من تو کار خودم ازش زیاد استفاده کردم. یعنی زمانی که نقش اجرایی داشتم خودم یه رهبر کسب و کار بودم داخل سازمانها. چون به نظر من همه فریلنسم رهبر کسب و کار هستن کسب و کار خودشون. من از این زیاد استفاده کردم و جوابای خوبی گرفتم الان که شدم رهبر کسب و کار خودم این گزارش حقوق دستمز هستش که ساخته شده بله اوکی به نظرم گزارش گزارش حقوق دستمز ساخته نمیشد اگر جهانگیر بلد نبود با هر کسی یه جور صحبت کنه یه جور دیل بکنه هر [ __ ] یه جور همراه بکنه و همسو بکنه

51:50منظورتون شرکت‌هایی هستن که مدیران منابع انسانی یه شرکت‌های مختلفن که ببین اینا نیازهای متفاوت دارن دغدغه‌های متفاوت دارن. برگردیم سراغ داستان امسال جنگ شد. شرکت اطلاعاتو ندادن یعنی ۲ تا راه وجود داشت دیگه یکی بگیم جنگ شد ماهم گزارش نداریم دیگه آره یه راه دیگهست نه من باید این گزارشو داشته باشم من می‌خوام این گزارشو بسازم این جزئی از اون تأثیریه که من می‌خوام داشته باشم خب حالا باید برم و به آدما گوش کنم این خیلی مهمه مشکلت چیه ببین یکی میگه من پول ندارم یکی میگه من مدیرعاملم الان این شکلیه نیست یکی دیگه میگه که نه من این گزارش الان برام استفاده نداره و غیره حالا با هر کسی باید یه جور وارد مذاکره بشی و بر اساس موقعیتی که داره

52:32براش یه سولوشن بدی دوباره یک سولوشن یکسان برای همه وجود نداره مثلاً به یکی میگی خیلی خب پولشو الان نده آذر بده به یکی دیگه میگه خیلی خب صبر می‌کنم تو دادتو بتونی بدی مثلاً میام کنار یکی دیگه میگی خب مدیرعاملتون چه‌جوریه یه جلسه بری مثلاً باهاش صحبت کنی ببین الان تو باید با آدم‌ها متفاوت عمل بکنی و این شکلی می‌تونی تیمتو همراه کنی و آماده کنی که عمل کنی گزارش و داده‌هایی که تو می‌خوایو بهت بده این خیلی زنده بود اوکی اگه موافق باشید بریم سراغ تمرین آخر مدل چالش رهبری به اسم انکورج د هارت یا حالا شما ترجمه‌ای که کردید اینکه بتونی آدما رو دلگرم کنی ببین اصلاً به نظرم بهترین ترجمه یعنی یکی من برا پ برای برا چهار تای دیگهش خیلی

53:12ترجمهشو مطمئن نیستم بگم این بهترین تجربهست ولی به نظرم اینجا دلگرم کن ترجمه خیلی خوبیه انکورج هارت یعنی دلگرم کن ح من تو اپیزودای قبلی ۱۱ و ۱۲ که این کتاب رو روایت کرده بودیم قوت قلب دادن چهجوری قوت قلب بدین و دلگرم کردن ج دلگرم کردن فارسی‌تره دیگه بله بله و منظورم می‌رسونه تا بله بله بله درسته و حالا نویسنده‌های خود کتاب یه تعبیر خیلی خوب دارن اینکه سوخت آدما برای طی کردن یه مسیر سخت در نهایت عاطفه است مرسی و شما باید آدما رو دلگرم کنین که بتونن از بحران عبور کنن حالا از طریق مختلف از قدانی کردن گرفته تا جشن گرفتن پیروزی‌ها و موفقیت‌هایی که به دست میاریم اما حالا من دوباره اون سر طیف هم بگم این یه نگاهه

54:00یک نگاه دیگه هم اینه که به نظر برخی از مدیرای کسبگاه همین که آخر ما حقوق میدن خودش قدانیه یا اینکه اصلاً خیلی اگر توجه کنی و تشویق کنی ممکنه لوس بشن حالا ببخشید من این عبارتو به کار می‌برم اینکه میگم به کارمند نباید رو بدی من اینو شنیدم اینو شنیدم آره به کارمند نباید رو بدی و اینکه حالا خواستم من دو سر طیفو دوباره گفتم که از شما راهنمایی بگیرم که یه تصویر بهتری بسازید که بعد چیکار کرد تعریف کنید برای ما و ممنون میشم ببین بذار من یه خورده بیشترش بکنم میخوام تندترش بکنم این طرف مدیراشو از اون چیزی که شما گفتی میگه اصلاً وظیفهش بود بهش میگیم ببین قدردانی کن مثلاً ازش ببینش بهش بگو دستت درد نکنه میگه وظیفهش بود

54:46پول می‌گیره این کارو انجام بده اینجا یه استدلالی داره چالش رهبری که استدلال خیلی جالبیه میگه همونجور که اون وظیفهشو انجام داده کارشو به نحو حسن انجام داده لطفاً تو هم وظیفتو درست انجام بده. تو هم داری پول می‌گیری که آدما رو ببینی و بهشون انرژی بدی. خب وظیفه یعنی اصلاً جزء وظیفته که این کارو انجام بدیم. مگه نگفتی وظیفهش؟ تو هم جزء وظیفه جزر وظیفت قدنه. جزء شر وظیفت دیدن آدماست. جزء وظیفت شر وظیفت انرژی دادن به آدماست. حالا روشت چیه برای این کار؟ چالش رهبری اینجا یه سری توصیه‌ها داره که خب توصیه‌هاش جالبه. اولین توصیه‌ای که داره سختگیر باش. اینش خیلی جالبه. یعنی سختگیر باش ببین همینجا شما یه دفعه میگی سختگیر باش آره سختگیر باش منظور

55:31تو این تمرین برام جالب بود که وقتی میخوای قوت قبیر باش یعنی چی یعنی آدم‌ها رو یه جوری بهشون این فیدبکو بده تو باید بهترین خودت باشی اثر پیگالی ببین آره وقتی تو بهش میگی تو باید بهترین خودت باشی توش این مستطره تو خیلی توانمندی من تو رو توانمندتر از این می‌بینم گرفتی چطوری شد مثل اینکه یه نفر یه آدمی رو ضعیف می‌بینه میگه خب تو حالا همین هستی دیگه آ این با آشغالت خوب باشه و غیره یه نفر نفر بچه خودش خیلی توانمندتر از این می‌بینه. میگه بابا تو خیلی کاری بزرگ‌تر می‌تونی بکنی. ببین این خودش جز انگیزه دادنه ها. یعنی این تیکه خیلی مهمه. آدما رو بزرگ ببین. آدما رو کوچیک نبین.

56:08تو من در تو می‌بینم که می‌تونی کارای بزرگ بکنی. دوباره دیدن آدمستا. لب کلام این دلگرم کردنه اینه که چهار پراکت چهار تمرین قبلی به آدما انرژی میده. انگیزه کافی نیست. آدما یه سوخت دیگه لازم دارن برای حرکت کردن. دیدنشونه. من تو رو دیدم. مرسی و اینو به رخ کشیدنشونه درست شد یعنی من از تو خواستم این کار سختو انجام بدی کار سختو انجام دادی دستت در نکنه و حالا این تعریف کردن و اسمشو بذاریم حسجویی بهش یه روش میده که چطوری انجامش بده خیلی جالبه و کمک می‌کنه آدما بهتر دیده بشن یعنی میاد بگه بگو کارت چی بود دقیقاً بگو از چی داری تشکر می‌کنی بگه سفارشی‌سازیش بکن من از تو دارم تشکر می‌کنم آرشام آرشام چهجوریه اینو حتماً یه

56:52جوری بگو آرشام خوشش بیاد ببین سفارش‌سازی مهمه‌ها یکی در جمع باشه در خلوت باشه نمی‌دونم چه شکلی گفته بشه اینا خیلی مهمه سفارشی‌سازی سفارشیش کن بعد معلوم باشه مخاطبت کیه حالا بگو از چه کاری داری تشکر می‌کنی و بعدش بگو چه ارزشی برا من داشت سه تا که میاد کنار همدیگه قرار می‌گیره من دارم رفش قدردانی رو میگیم الزاماً توی چالش رهبری نیست اما این سه تا که میاد کنار همدیگه قرار می‌گیره خیلی قدرتمندش می‌کنه از حالت رشوه میارتش بیرون کنارش ببین اگه ۳ نفر یه کاری کردن تو قرار نیست فقط از یه نفر تشکر بکنی برای هر سه تاشون تشکر بکن یعنی قدردانی نباید حس تبعیضو بیاره به وجود بیاره درست شد باید واقعی باشه باید به موقع باشه و باید دیده بشه و

57:33یه چیز دیگه‌ای که خیلی تأکید داره اینه که مادی نباشه مادی نباشه آره یعنی ما اینجا دنبال پاداش نیستیم این پاداش داستان انگیزه داستان جالبیه دیگه یه گروهی عقیده دارن پاداش دادن اصلا کار اشتباهه یعنی بریم سراغ درکرای در واقع نویسنده کتاب انگیزه دنیل پینک میگه اصلاً ببین انگیزه‌های بیرونی میاد می‌ذاره کارو خراب می‌کنه. درست شد؟ پس ما یه سر طیفی داریم که میگن پاداش مالی چیز اشتباهیه. یه سر طیفی داریم که میگن نه بابا اصلاً پاداش چیز خوبیه اما به هر حال همه اینا اینو دارن که باید پشتش یک تعریفی از این پرفرمنسه وجود داشته باشه که من بگم مطمئ مشخص باشه از چی دارم تشکر می‌کنم چیو می‌بینم و چه بهتر که انگیزه بیرونی انگیزه درونی خرابش نکنه. یه

58:18سناریوی متداولی وجود داره به نظرم روی این موضوعی که شما گفتید معمولاً حالا مدیرای رهبرای کسب و کار مدیرای ارشد اینجوری من چند تا سناریو دیدم که سر جلسه اعصابش خورد میشه که بابا من دیگه اینقدر دارم بهشون حقوق میدم پاداش میدم چرا اینا انگیزه ندارن دیگه خب ولی این نکته رو دوباره به نظرم برمی‌گرده به تعریف درست مسئله تعریف درست مسئله که تو داری حقوق میدی خب به خاطر اینکه آدمه جذب بشه بیاد سر کار و بمونه انگیزه دادن مکانیسم‌های مرسی دیگه‌ای داره که حالا تو این توضیح دادیم تو این پادکست انگیزه دادن مکانیزمای دیگه‌ای داره از اون طرف دوباره مشکل چی هم هست خیلی مهمه خیلی وقتا وقتی میریم مشکل چیه واقعاً چرا خب کار نمی‌کنه ببین این سؤالی که آدم

59:06باید از خودش بپرسه دیگه مثلاً میگه فروش سازمان من اومده پایین من باید اینو آنالیز بکنم عین همون اگه آدمامهم خوب کار نمی‌کنن چرا خوب کار نمی‌کنن و این باید بررسی بشه حتماً آدما عقیده دارن اون عق نگاهی که خودشون دارن حتماً درسته و دوست ندارن جوری دیگه نگاه بکنن خب کار نمی‌کنه چون ابزار نداره کار نمی‌کنه چون نمی‌تونه کار نمی‌کنه چون نمیشه یا کار نمی‌کنه چون که نمی‌خواد ببین اینا با هم خیلی فرق می‌کنه دوباره همون داستان مشارکت هست مشارکت نمی‌کنه چون بودجهش مشکل داره مشارکت نمی‌کنه چون اصلاً سر کار نیست نه چون دادهشو نداره مش چرا مشارکت نمی‌کنه و تو باید باشه یه گپی بزنی یه توصیهست توصیه خیلی جالبیه به رهبران کسب و کار میگه برین با

59:49نیرویتون چای بخورین حالا میگه قهوه بخورین چایی بخورین یعنی منظورش اینه برو بهش گوش کن ببین ما رهبران کسب و کارمون بیشتر دوست دارن که ما حرف بزنیم شما گوش کنی خب یه بار برو گوش کن ببینیم اون چی میگه خیلی چیزای جالبی در میاد از توش واقعاً وقتی میری تو گوش می‌کنی به اون نیروها و نکات جالبی میگن من اینجا منظورم حرفای خاله زنکی نیستا که مثلاً فلانی اینجور نه بابا برو گوش کسب کارمون چطوریه مثلاً چیکار کنیم بهتر بشه ه اوکی تو چه‌جوری می‌بینی؟ همین نگاه کردنه، همین دیدنه کلی انگیزه میده.

1:00:21می‌دونی من سر کلاسا از بچه‌ها می‌پرسم دوستانی که سر کلاسن می‌پرسم که شما چرا کارمند اینستاگرامین؟ اول خیلیا میگن که ما کارمند اینستاگرام نیستیم. من براشون توضیح میدم شما اتفاقاً کارمند اینستاگرامی. چون داری براش محتوا تولید می‌کنی، براش وقت می‌ذاری، همه کارایی که کارمند می‌کنه داری می‌کنی فقط حقوق نمی‌گیری.

1:00:40خب چرا مجانی براش کار می‌کنی؟ خیلی سؤال مهمه. چی ساخته که تو داری اینجور اون بهت چی میده اینو؟ و از این کسب و کارای بزرگ ساخته شده. ویکیپدیا همینطوری ساخته شده. اوکی. خب چی داری میدی؟ ببین یکی از مهم‌ترین چیزهایی که به تو داره میده حس قدرتمندی و حس دیده شدنه. تو می‌تونی لایک کنی، دیسلایک کنی، فالو کنی، آنفالو کنی، کلی قدرته بلاک کنی. کلی قدرت داده یعنی حس قدرته. قدرت مجازیه. قدرته. تو دیده میشی چون لاک میشه محتوات تشویق می‌گیری.

1:01:08اینا خیلی حسای مهمیه. بله. اصلاً حالا توی تکمیل حرف شما یک علمی یا حالا نمیدونم علم یه چهارچوبی به اسم گیمیفیکیشن یا بازیوارسازی اصلاً رو همین مبنا ایجاد شده که آدما دارن میرن بازی می‌کنن این همه وقت می‌ذارن ولی در نهایت حالا انگیزه بیرونی یا دستاوردی هم حالا حداقل قبلی الان نداشتن الان اینجوری که استریم می‌کنن پول درمیارن ولی قبلاً که اصلاً همچین چی بیایم ببینیم چه انگیزه‌هایی باعث میشه این کارا رو بکنن که به نظرم همون انگیزه‌هایی که اونجا باعث میشه کار کنن اینجا اینجا برای دلگرم کردن آدما خیلی میتونه کاربردی باشه از داستان و معنادار کردن تا توسعه آدما و و حالا چیزای دیگه که خیلی مفصله ببین راجع به این این تمرین آخری فقط از

1:01:54رهبران کسب و کار به نظر خودشون باید بپرسن من چطوری دارم به تیمم انگیزه میدم اگه فقط پوله خب کلاً پس معرکهست من من روش‌های دیگه انگیزه دادن باید داشته باشم و روش‌های متنوعی برای انگیزه دادن داشته باشم چون آدما من متفاوتن به نظرم به همین فکر فکر کنن که من واقعاً چگونه دارم تیممو انرژیشو زنده نگه می‌دارم دلگرم می‌کنم کمک می‌کنه به اینکه برم روش‌های دیگری رو پیدا بکنم و شاید به نظر من بعضیاهم دوست داشته باشن فقط رابطه اینجوری تعریف بشها یعنی فقط پول ولی دیگه نباید توقع داشته باشن توی بحرانی که به وجود میاد آدما همراهین اصلاً ببین یا من یاد یه قصه‌ای خیلی جالب افتادم حتماً شنیدیش میگن یکی از روشهای دلگرم کردن مال

1:02:33اون مدیرعاملیه که می‌بینه تیم آیتی شب موندن ماشینشون دم در پارک تا دیر وقت موندن کارا رو انجام میدن براشون یه نامه می‌نویسه یه عکس می‌گیره از ماشینشون مثلاً تو تلگرامشون یه نامه میده ممنونم بچه‌ها از اینکه تا داری وقت مونده این مشکلو حل کردی آره این انگیزه خیلی خوبی میده اما اگه تو تیمت هر شب داره تا دیر فق می‌سه و هر شب داره تو دیرقس این کارو انجام بده تو هم هر شب این پیام بدی یه جایی کار می‌لنگه من گفتم من خیلی موافق پاداش نیستم ولی من موافق حل مسئله هستم ببین اگر که این داره هر روزی اتفاق میفته باید جبرانش کنی این دیگه پادهاش نیست اسمش این جبران این کامپنسیشن گرفتی چطوری شد؟ یعنی آقا اگر قراره چون اینم من زیاد دیدما هر

1:03:12روز داره تو هم روز میگی دستت درد نکنه خب دستت درد نمی‌کنه تو دیدیش مشکله رو حل بکن اگه یه چیزی این شکلیه که قرار هست یه اضافه کار سنگینی اتفاق بیفته یه ساعت کار سنگین و هر روز داره تکرار میشه این یه مشکل فراآیندی وجود داره اونجا اینو حلش کن پرابلم فریمینگ که صحبت کردیم اینجا هم کارکرد داره واقعاً خیلی واقعاً مسئله مهمه یعنی به نظرم حالا دغدغه شخصی یه دونه چیز آدما بخوان از گوش دادن این پادکست ببرن با خودشون همین مسئله که درست مسئله رو تعریف کنیم. خیلی ممنون از شما. ما تو این قسمت ۳ تا از تمرین‌های مدل چالش رهبری رو با هم مرور کردیم. از تجربه‌های شما یاد گرفتیم. کتاب چالش رهبری با یه جمله‌ای تموم میشه که میگه رهبری نه کار عقل بلکه کار دله.

1:03:58خب جمان گری جان ما توی اپیزود ۲۳ هم که خدمت شما بودین راجع به پرداخت به کارکنان حرف زدیم شما اونجا از یه سری تجربه‌های شکست گفتین از یه سری حرفای دل گفتید که برای مخاطبام خیلی جذاب بود و به ما خیلی فیدبک دادن سرش ممنون میشم راجع به این موضوعاتی که تو این دو قسمتم راجع بهش حرف زدیم اگر حرف دلی مونده که تا الان راجع بهش حرف نزدیم و من نپرسیدم بفرمایید خیلی ممنون میشم ببین من میخوام به نظرم مهم‌ترین چیزی که بگم برات امیدوارم این پادکست توسط رهبران کسب و کار گوش داده بشه یعنی منظورم مدیران شرکت‌هاست در لاحیه مختلف شاید چیز دلی که می‌خوام بگم اینه که رهبری یه چیز یاد گرفتنیه رهبری کسب و کاریه چیز یاد گرفتنیه یاد

1:04:43گرفتن جورای مختلف می‌تونه اتفاق بیفته می‌تونه تجربی باشه می‌تونه استفاده بشه از تجرب دیگران این خیلی مهمه‌ها یعنی آدما باهاش به دنیا نمیان آفرین آدماش به دنیا نمیان و اینو تحقیقات مختلفی در واقع تأیید می‌کنه که ببین رهبر کسب و کار به دنیا نمیا باید چیزا یاد بگیری و این یاد گرفتنه در مسیر اتفاق میفته و خیلی کار سختیه خیلی کار سختیه این اصلاً کار آسونی نیست واقعاً چون با مسائلی مواجه میشه که سلوشن نداره و تو باید خلاصه تو کاپیتانی تو باید حلش بکنی کاپیتان کشیدی تو باید از طوفان رد بشی من بهشون پیشنهاد می‌کنم و توصیه می‌کنم که این موضوع رو جدی بگیرن راجع بهش مطالعه کنن کلاس‌های مختلف برن یعنی سعی کنن خودشونو تقویت کنن به هر روشی که می‌دونن

1:05:25و پیشنهاد می‌کنم برای این کار یک برنامه منسجم داشته باشن. لیدرشیپ چلنج میاد چالش رهبری یک برنامه میده دیگه ۱ ۲ ۳ ۴ پش می‌کنه از این شروع کن اینج‌جوری بره جلو ولی خب توصیههم می‌کنه میگه ممکنه تو بوای از هی شروع کنی اشکالی نداره از شروع کن اما لطفاً برای خودت یه برنامه داشته باش و توصیه می‌کنه که ببین برای ۳ ماه آیندهت بگو می‌خوای چیکار کن و من یه توصیه بکنم حالا چیزی که از شما یاد گرفتن این کهه به نظرم سعی کن از رو اونی که از توش ضعیف‌تر از همه ایشون آره آره چون ضعیف‌ترین حلقه زنجیره دیگه خب بگو حالا تو س۳ ماه آینده راجع بهش چیکار می‌خوای بکنی و اینو برای خودت مکتوب کن این شکلی میگه من به خودم قول میدم متعهد میشم تو س۳ ماه آینده برم راجع به

1:06:01این تمرین این کارا رو انجام بدم و خودمو توش قوی‌تر کنم. به نظرم خیلی خوبه که این شکلی قرار بذاری و ما این کارو همیشه آخر کارگاه‌هامون می‌کنیم ولی شاید چ۴ پ تا کارگاه بوده که ما اینو خیلی جدی گرفتیم و ازش فیدبک‌های خوبی گرفتیم چون این کارا رو رفتن انجام دادن. یه چیز دیگه می‌خوام بگم هیچ جا این بحث نبود. ما همیشه از رهبران کسب و کار انتظار داریم. تو باید این‌طوری باشی. تو باید این‌طوری باشی. تو باید این‌طوری باشی. یه چیز خیلی مهم یادمون میره. یعنی کاش یه کلاس بود لیدرشیپ یه کلاس بود فالورشیپ نه خیلی جدی میگم نه ببین فالور بودنم یاد گرفتن می‌خواد بابا اوکی یعنی وقتی من یکیو انتخاب می‌کنم به عنوان مدیر به عنوان لیدر ب خب یه جاهایی

1:06:42باید یه بالاخره بهش یه چیزی بکنم یه اقتدایی بهش بکنم یه جا قبولش داشته باشم قبول اون خودش باید نمی‌دونم اعتبار بسازه من همه اینا رو قبول دارما ولی جالبه همینم که انجام میده دوباره می‌شینیم نقدش می‌کنیم چیزش می‌کنیم نقد کردن اشتباه نیست نیست. اوکی من منظورم اینه که ما یه جایی باید همراهی کردنو یاد بگیریم.

1:07:01من همش نخواهم که فقط مثلاً من چه می‌دونم من باشم اون راهبره. آقا یه جا همراهی [ __ ] خیلی مهمه. تا راه رو نباشی کی راهبر شوی؟ و ما باید فالورشیپو یاد بگیریم و این دوباره من می‌تونم یه لیدر سازمان یه رهبر سازمانی باشم و یه رهبر کسب و کار باشم. با باید یاد بگیرم یه جایی مدیرعامل اختیار داره یه تصمیمایی بگیره. من باید بهش کمک بکنم. من باید بهش همراهی کنم. من قرار نیست همش مخالف‌خونه باشم. این د تایی که موافقم میام. این چار تایی که مخالفم نمیام. به این نمیگم فالوور بله اوکی یعنی اون یه اختیاراتی داره من باید به رسمیت بشناسم همون طور که انتظار دارم خودم این کارو کنم این فالورشیپم خلاصه من خیلی دوست داشتم راجع بهش بشه کلاس برگزار

1:07:38کرد یا صحبت کرد آخرین نکته‌ای که می‌خوام بگم ببین توصیه‌ها همیشه تو مسائل مختلف فرق می‌کنن من هیچ توصیه‌ای ندارم که بگم همه جای دنیا مثلاً این صدق می‌کنه برای همه راجمه و غیره ولی یه چیزی هست فکر می‌کنم هم فرقی نمی‌کنه کجا باشی. اگه می‌خوای از اون مخمسه بحران هرجا هستی بیای بیرون تو باید به این توجه کنی و اون واقع‌بینیه.

1:08:06تو باید اینکه الان کجا هستی، کجا وایسادی، داستان چیه رو بشناسی، بفهمی، بپذیری یه شکلی ممکنه بتونی مسئله حل کنی. اگه مسئله رو انکار کنیم نه نیستش این‌طوری، اینجوری نیستش و غیره تو هیچ‌وقت حلش نمی‌تونی بکنی. این راجع به موفقیتات صدق می‌کنه، راجع به شکستات صدق می‌کنه، راجع به بحران صدق می‌کنه، راجع به حال خوب صدق می‌کنه. واقع‌بینی خیلی چیز مهمیه و تو اگه واقع‌بینی و پذیرش دنیا اونطوری که هست نه اونطوری که تو دوست داری باشه نداری، نمی‌خوام بگم غیرممکنه. باید بگم غیرممکنه. ولی به نظرم اصلاً بعیده بتونی مسئله حل بکنی. که تو باید بتونی بپذیری چه‌جوریه و حالا با یه رشد تدریجی پذیرشی که بابا رشد تدریجی از ایدآالگاری پرهیز

1:08:48کردن به طرفش حرکت بکنیم